看着公司的每周的品质和交期数据，发现高层干部只是在周月报上签签名就OK了，所有的数据分布，图表不过是文员在统计数据生成。而图表的格式也是常年不做更改，问题点也基本上是那几个异常的反复出现，不过对策和原因倒是非常有花样。我想：这个公司里，到底谁对这些数据感兴趣呢？ 谁读懂了数据背后的含义，谁真的在做持续改善，谁真正把握了公司的脉搏呢？欢迎大家讨论： 如何分析这些数据背后的意义呢？

最近使用Minitab 14 的Capability Analysis 时,发现所生成图中,有几个地方看不懂,请大家指点一下. Observed Performance 中PPM Total 的含义是什么 另外 Overall Performance 的PPM是如何计算的的呢? 请大家多多指点啊![ 本帖最后由 victor2008 于 2008-7-3 17:30 编辑 ]

最近,某部门的主管依照公司的管理规定,开除了手下的一名员工.下班后,被这个员工连砍了几刀,目前生命危险,躺在医院里.大家觉得为了所谓的公司管理制度,而开除员工,值得吗?如果是你,你该如何处理呢?2008.7.1补记: 因为公司的管理制度非常严苛, 产量不达标要处罚,品质异常要处罚,参加早会迟到要处罚,设备出现损坏也要处罚,每天处罚单满天飞,大过,小过,警告一大堆.管理层不从管理面去解决,以为通过处罚可以解决问题,所以大家的怨言很多的.[ 本帖最后由 victor2008 于 2008-7-1 13:10 编辑 ]

最近,遇到客户要求很急的产品,但是数量要求很少.品质确认的技术人员竟然因为 该产品没有进行外观检查而投诉,说产品未经过外观确认人员确认,所以一直卡在他的手中.我问他: 两个这么简单的产品,你不可以外观检查一下马上放行吗?你是负责品质的技术人员啊! 他的回答是 : 为什么这个事情(外观检查)该我去做呢? 我对他训斥了一顿: 如果两个产品你外观都不敢判定,要你们这些品质技术人员做什么?你已经严重影响了交货期,为什么不能灵活一些处理,外观人员检验了,你也要去判定啊!为什么发现了也不及时处理!!欢迎大家讨论此案.你觉得该从哪些.

最近几个月，对部门流程进行各方面的改善，缩减人员，提升效率。最后得出一个惊人的结论：所谓的干部，竟然是因为制度和流程不合理的产物，在改善中，显示了部分干部，因流程的改善而显的多余，已经调离了2名干部到了其他部门。再下一步，还有不少干部被清理掉。越来越觉得所谓的干部其实是多余的，凡无法提升自己工作技能和方法的干部将被淘汰。不知道大家是如何看待自己手下的干部呢？真的是必要的吗？欢迎大家讨论。

做了几年品管，发现大家对QC七大手法运用最多的是查检表，柏拉图，另外就是趋势图，其他的鱼骨图，控制图是给客户看的，散布图没有多少人用过。对于现场的问题，特别是制造行业，制造部几乎不用什么分析，直接可以给出问题发生的原因，是什么问题造成。而这些工具只是品保部显示业绩的手段。品保部不断的进行QC七大手法的培训，它的实际意义究竟是什么呢？异常处理或许开一个异常LOT单给责任部门就可以了，责任部门凭着专业技能，5分钟就可以搞定。现在越来越不知道，这些所谓的QC七大手法对解决问题有什么用？欢.

最近，在公司里物色各部门的精英，试图自发组建一个改善团队。初期目标：在目前现有资源下进行最大可能的改善，练习各种改善方案，可以是最简单的QC手法，LEAN ，6SIGMA，提升精英的能力，并且相互学习，探讨，成为业界中的精英。从而达到多重目的。请大家讨论这个方案的风险有哪些，有没有更好的建议呢？

最近,为了了解生产设备的生产状态,和现场基层干部是如何管理的.就放权给自己下属去做,而自己去产线亲自开机和调修机.最后发现现场原来不是自己想象的那样有效率,品质异常,人员安排上问题多多,做事拖延成风,基层管理干部如无头苍蝇一样,东跑西跑的救火,整个现场原来是失控的.立即对现场进行重新安排,调度,改善流程.对品质确认方法,操作方法,异常处理方法一一进行处理.我想:如果做为管理干部，只听自己的下属的汇报,是很难知道现场的内幕的,现场的低效和现场的基层干部的素质非常相关,一流的现场,需要安排一流的干部去管理,又要进一.

最近，被人问到一个关于Cpk的问题，问题的难点在于某一产品的特性，在初态时，如一个月以内，特性非常稳定，数据符合正态分布，Cpk 数值高达100~200，但是随着时间的延长，这个特性有逐渐劣化的趋势，特性变化呈现韦泊分布。Cpk数值将逐渐减小。请问：对于这种特性，能够用Cpk来评价制程能力吗？ 初时的完成品的Cpk高达100~200，真的代表制程能力过剩吗？困惑中， 请各位高手释疑啊~！

最近的公司的一些LEAN行动，到了多能工和SMED，以及后拉式的生产实施阶段时，总是无法推行下去，有很多人在反对，有员工，有管理者，有技术人员，有自己的下属。而且这是在日本顾问的推行下,也没有效果,大家对顾问的要求的是对技术问题的解决,认为这才是最关键的问题.日本顾问更多的是认为一件事情该如何去做,而不会告诉大家为什么要如此做.而技术问题,又超过了他可以解决的范畴.结局是 日本顾问走人了,大家认为他没有能力解决技术问题,所以水平不足.一切开始向原态靠拢.在LEAN实施中，究竟会动了谁的奶酪，谁才.

公司里每月到了发薪的时候,当大家领到薪水后,总有不少人立即提出辞职,有的人甚至直接离职算了.而且渐渐的形成了风气.问其他公司,也有类似的现象.如此已经严重影响了人员的士气,渐渐低迷,变成一团散沙.请问各位是如何应对这种离职潮的呢?

最近出差，途中与一个业务人员讨论一个公司中，什么人才是公司的明星人员？最后是谁最会救火，谁就是明星。最后一列举，发现很多公司的各部门老大，基本都是救火的高手，再紧急，在困难的事情，没有这些老大们摆不平。不过这些老大们只在起火的时候才会去用心，老板看到火扑灭了，就觉得OK了，还表扬这些老大们干的漂亮。但是正是在这些救火明星的领导下，很多公司的整体运作的效率非常低下，似乎目的就是要起火。这样的公司究竟能否长久？待在这些公司有前途吗？

最近，与一位其他的同事聊天，他谈起了与他的上司的故事，第一次上司许诺完成什么任务后，给他加薪，项目完成了，上司一点动静都没有。他去问上司，上司的解释是需要完成更难的一个项目后，才能加薪，他答应了。当第二项目顺利的完成，上司也是一点动静都没有。而且似乎计划安排他去做更有难度的一个项目。这个时候他开始犹豫了，觉得自己被上司连续放鸽子，在这样的公司做起来也没有意思，正好另外一家公司有邀请。我建议他换一个部门先看看，去另外一家公司又要重新开始，而且关系也复杂。各位6SQ友的看法呢？

最近遇到一个管理上的难度,很多重要的事情安排下属去做,做的都不让人满意,有时做的差的让人想把这些人都撤了.比如一批产品,生产时,必须要考虑材料,模具,人员,时间安排的问题,而将这件任务安排下去的时候,做到后面发现某某模具没有,问下属为什么会如此,竟然回答: 以为谁会去做.又一次听到了以为.对于这些下属,只有将重要任务在公告栏上公布出来,并做5M1E各个角度分析状态,并做好任务计划表.每间隔一个时间段对方必须汇报进度和5M1E的处理状态.另外对自己做下如此规定: 重要事情主管负责追踪, 紧急事情干部负责追踪,一般事.

已经在6SQ上生活了一周年了,一年的岁月中,6SQ留下了我成长的历程!在这一年中,我最想感谢的人是 欧立威大师.记得一个客户出了一个关于实验设计的项目,而且涉及到中心点的试验,哪个时候,自己刚刚接触试验设计.当老大们将这个项目甩给我时,我顶着头皮,查阅了大量的资料,才可以设计这个试验,当把试验方案给客户时,客户略加修正,增加了中心点.让我们再去做这个项目,增加了中心点的2^k试验.试验验证的结果,自己差不多化了两天时间才弄明白如何在MINITAB里输入数据，分析数据。当分析数据显示有曲率的时候，自己有些傻眼了。在6S.

此前推行品质改善时，发现由下属来推行的效果非常差，整个项目下来，品质几乎没有提升。人员培训，标准化，7S推行。只好自己亲自出马，给员工进行品质，技术各方面的培训，并进行考核和持续监督，品质水准得到相当的提升。在一个新的高度上，是否还是要自己亲自出马推行？使品质再次提升，提升到什么程度后，自己可以放手了呢？看看此前的案例，凡品质改善，改善高度基本和改善推行人的高度差不多。如果下属和上司的要求高度相差太多，就应该由上司亲自出马推行。请各位高手讨论，你是如何进行品质改善呢？谁来决定品质改善.

最近，遇到了一个OQC投诉的品质异常：少数量。客户要求60个，而出50个。问作业人员是什么原因。她的解释是她以为是50个数量，所以把前工序加工好的60个产品取出10pcs，将剩下的50pcs 产品包装好出货。作业标准有明确的要求，要对产品进行数数确认，而且设定为关键管控的地方。确实在以前，以50pcs 为要求的产品较多。对于这样“以为”态度做事的员工，你该如何去教育她呢？如何避免此类问题再次发生，欢迎大家来讨论。[ 本帖最后由 victor2008 于 2008-5-2 19:02 编辑 ]