【加分讨论】有多少下属你可以放手让他去做?
上一篇 / 下一篇 2008-05-17 10:09:59 / 个人分类：妙思奇想
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隔岸观火发布于2008-05-17 10:33:52
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这是人固有思维，及保护意识，出了问题首先先找借口为自己开解。我对下属的要求是，不要跟我讲“我以为”这三个字，出了问题，请以“我错了”开始，首先要具有承担责任的意识。楼主，我们的下属都是很聪明的人，只是缺乏引导而已，多花些时间宣导吧。
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victor2008
发布于2008-05-17 13:21:18
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回复 2#隔岸观火 的帖子
哈哈,有道理,不过我不太喜欢罗嗦啊,第一次可以警告原谅,第二次直接处罚了. 第三次调离岗位.
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隔岸观火发布于2008-05-17 13:25:54
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我也很讨厌啰唆，但与其让他们从心里对你有抗拒心理，倒不如多跟他们讲我们这样做的目的，以提高他们的自主意识。
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wenzi发布于2008-05-17 13:26:22
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对下属的能力和责任心应该都有一定的了解吧，放手让他做他能做的， 关心并跟踪他可能做不好的。明知做不了的，就自己做吧。
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victor2008
发布于2008-05-17 14:15:35
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回复 4#隔岸观火 的帖子
看公司的文化了,如果大家认为有前途,做事的态度都不一样,有时候不得不随大流啊!
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steveyd发布于2008-05-17 14:53:06
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我认为, 问题的根源还在于意识,不仅仅是质量意识, 还包括责任意识, 团队意识!
以楼主给的案例分析:
1. 员工个体责任意识差. 表现在工作没完成时不会自我检讨和反省, 常常去把责任推卸给别人.
2. 团队意识差. 表现在需要协同作战时常常各自为战, 一盘散沙.
对策如下:
1.短期措施: 如楼主已经用的5M1E计划跟踪, 责任到人. 对此, 楼主也不必担心下属的独立能力. 因为通过详细的ACTION PLAN FOLLOWING UP, 员工意识提高后, 独立能力也不在话下. 你的下属 现在是不是缺乏独立能力, 而是缺乏主动性.
2.长期措施: 企业文化的培训, 主要针对质量意识,责任意识和团队精神等.正如"不值得定律"所言--------当员工认为自己做的工作值得去做时, 才能独立去做, 也才能做好. 这就是一个意识问题.
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steveyd发布于2008-05-17 15:03:02
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QUOTE:
原帖由 victor2008 于 2008-5-17 13:21 发表
那要看公司的整体质量意识了:
哈哈,有道理,不过我不太喜欢罗嗦啊,第一次可以警告原谅,第二次直接处罚了. 第三次调离岗位.
1. 如果仅仅是个别员工质量意识差, 当然可以如此解决.
2. 如果大部分员工质量意识都不行, 你让谁接任空缺的岗位呢? 只有从根本的基础的方面下手, 那就是多罗嗦一些了.
根据本贴楼主的情况, 应该是大多数员工的质意识都比较差,只有慢慢来了!心急吃不了热米饭, 万丈高楼平地起, 如果太心急,有时还会事倍功半啊!
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隔岸观火发布于2008-05-17 15:43:15
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QUOTE:
原帖由 victor2008 于 2008-5-17 14:15 发表
是的，这点我认同，企业机会比较多的，大家都会争着表现，工作态度积极主动，如果企业没什么机会，那么也就一份工资而已，久之必定会有所消沉。
看公司的文化了,如果大家认为有前途,做事的态度都不一样,有时候不得不随大流啊!
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隔岸观火发布于2008-05-17 15:47:09
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QUOTE:
原帖由 steveyd 于 2008-5-17 15:03 发表
同意。素质比较高的，宣导事半功倍，刚入职员工是很有必要加强宣导。
那要看公司的整体质量意识了:
1. 如果仅仅是个别员工质量意识差, 当然可以如此解决.
2. 如果大部分员工质量意识都不行, 你让谁接任空缺的岗位呢? 只有从根本的基础的方面下手, 那就是多罗嗦一些了.
根据本 ...
我们以前讲新员工的培训是非常重要的，一个人的基础打不好，再要去扶正所付出的努力就更多了。
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snjatq
发布于2008-05-17 16:03:09
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第一.楼主应该把自己交待的工作明确指示让哪一个人去跟进,即工作分工到某一个人,不到说是你们.....
第二.工作分配下去以后,楼主应该特别对当事人强调必须及时对你进行工作进展的回报,一天一回报,或者是......根据这个工作总的周期来看.
第三.通过以上两点执行以后,要让你的下属养成经常性回报工作进行的习惯.
第四.关于自己的下属没有独立处理问题的能力,你可以从以下几个方面着手.
A.初级阶段,安排了工作之后.让其拿出实施方案,然后,你确认无问题之后,让其按照其上面所写的一步步去执行.
B.经过一段时间的锻炼,你可以让其独立去完成,如何有跨部门的事情,勾通协调不了,你可以出面帮忙
第五:经过一段时间的培训,两个月,三个月,如果还是不见长进,可见是烂泥扶不上墙,KILL掉.另选他人.
以上纯属个人意见
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lkdzsj发布于2008-05-17 16:06:22
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交代任务以后，就放任不管，就等着下属向你汇报完美战绩，未免太乐观。
越俎代庖，事事插手，或者提供完整无缺的工作条件，这必定不利于下属的成长。
我走中间线路，交代任务时，一般不提供任何帮助，如果条件稍差的，会提醒一些重点。执行过程就以巡查的形式跟踪，适当提醒，除了超出下属职权范围的，决不代劳。
当然，我选择这种做法是以公司对培养下属充分肯定的基础上的。如果公司不注重培养，那自然要关键的工作自己做，把下属一个个培养成离不开你的附属，要不然，老板看见你的下属都在忙，你却闲着，那离走人就不远了。
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c2046
发布于2008-05-17 16:08:32
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也有相同的感受！“以为。。可能。。。好像。。。。”极其讨厌。
我管理的下属：
1.培训。培训他们的品质意识，作业指导等等
2.鼓励。优胜略汰，调动他们的积极性
3.裁判。每人三次机会，第一次不指导，第二次不小心，第三次不可 原谅！裁掉！
4.总结。让他们各抒己见的发表总结的想法。（每月必有的工作小节）
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hubai09发布于2008-05-17 16:24:13
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首先，作为管理者如果你对他的工作永远持迟疑态度，他们的工作你永远看不上眼。
其次，下属需要更多的恐怕是来自于上级的重视以及鼓励。
最杰出的领导往往是“无为而治”的。
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调皮的阳光
发布于2008-05-17 16:31:37
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说到底，就是管理人员的一种自我的优越感在作祟。
建议楼主去看看Dina-Qi的《同花顺理论》，在网站首页上有置顶的。
出了问题么不要老是想着从下属身上找原因，在决策上就有问题，毕竟考虑问题全面的下属还是比较少的。
２１世纪最缺的是什么？人才！
作为管理人员应该淳淳善诱，刚开始么，把要注意到的情况跟人讲明白，一次两次之后，他自然就会有那种意识了。
我敢肯定很多管理人员第一次学着处理事情的时候也都是很蹩脚的～
怎么提升员工的整体素质是管理层应该考虑的问题，不要老是以为员工的能力会与生俱来。引导最重要！
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victor2008
发布于2008-05-17 18:25:07
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回复 10#隔岸观火 的帖子
现在有多少人称的上是新人，很多招过来的人都在其他的厂做过N次新员工了，整体的素质不高，很难以一一个新人的眼光来看待的。
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victor2008
发布于2008-05-17 19:22:26
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回复 11#snjatq 的帖子
我赞同此法，我一般先让对方去做，并且安排不同难度的任务去做，看他的做事的能力，如果有弱点，则多多扶持，主管或许在能力上和下属要形成互补！
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victor2008
发布于2008-05-17 19:24:28
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回复 15#调皮的阳光 的帖子
哈哈，我到不觉得这个时代缺人才，而缺的是正确的思维方式和做事的热情。对于下属重要的要教导如何思考一个问题，思维方式是如何的。
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liantianzhu
发布于2008-05-19 11:23:15
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现在来看我们的工厂的拉长与部份管理员的自我录找方法的思维越来越少了，相对只能别人的吩咐，如果没有交待到位，出现问题后多数都会说你没有给我讲啊，
自我完成的意识好低！正在头痛中。。。。。
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欧阳静茹
发布于2008-05-19 12:15:54
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这个问题，你应该首先检讨自己，然后再来埋怨下属：
1.你平时是否对他进行过必要的培训？
你平时不练兵，不要怪战斗时你的兵战斗力不强，这是你的策略不对，不要光提高自己，而应提高团队的能力！
2.你是否在平时和下属就一些管理中处理问题的原则理念进行过充分的沟通，并达成一致？
价值观、理念和原则等企业文化核心层的一致是最重要的，因为有很多事情你无法100%告诉他如何去做，但是他可以和你一样用同一套价值观、理念和原则去处理事情，尤其是新情况，新问题，来不及请示的问题，一般不会有大的偏差。
3.在具体执行你交代的任务时，你是否给与他必要的权限？
有些事情可能涉及到一些权限问题，如果你没给他必要的权限，他无权调用资源，是很难顺利完成任务的，所以交代给下属任务时，一定问他，你还需要什么权限？还需要什么支持？还需要哪些帮助？并当场回答达成一致。
4.如果没有充分的授权，是否告诉了他畅通的沟通渠道必要时和你沟通？
假如你没有授权，一定要给他良好的沟通渠道，告诉他如果出现任何问题，必要时可以请示你，咨询你的意见，而不是擅做主张。
5.你平时对做错事的下属是不是非常严厉的批评，而不是总结教训？
一般谁都是在犯错中不断成长起来的，所以原则上要容忍别人犯错误，你不给下属犯错误的机会，下属永远不会成熟起来，所以犯错后，不是不可以批评，但批评要适度，注意场合，最重要的是和下属共同检讨吸取应有的教训，使以后少犯同类错误，这一点比较难做的。
6.应该交给他与其能力匹配的任务，否则你应该协助他完成任务
交给下属任务时，应评估其能否顺利完成的可能，假如你把重要的任务交给一个不可能完成的下属，多半会出问题，除非你给他有力的协助和支援
7.你交代给其任务时，给与他的信息是否是充分的（尤其对综合能力不高的下属）
对于比较而言能力不高的下属，交给他任务时，应该将事情交代的尽可能详尽一些，不能想当然，如果你有一条没交代清楚，很可能就出漏子了，所以一定要讲究细，细节决定成败！
8.员工的能力有四种模型，只有达到“优秀模型”“良好模型”时才可以放手交付给其任务。
A.优秀:不但胜任本职工作,还能培训和指导他人 B.良好:胜任本职工作,能出色完成工作任务
C.达标:胜任本职工作,但需要在监督下才能完成 D.不合格:不能胜任本职工作,应转岗或辞退
[ 本帖最后由 欧阳静茹 于 2008-5-19 12:52 编辑 ]
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Claud_wang发布于2008-05-19 13:01:23
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LS的稍微啰嗦了点，其实好的下属是培养出来的。
LZ一直在抱怨下属工作能力差，试问你在这过程中下了多少功夫去培养你的下属呢？
而且，一个和你工作能力相当的人，会愿意当你的下属吗？
