【原创】析“日常合理化改善工作与企业文化建设”

写出来是为了总结，也是为了分享..........

析“日常合理化改善工作与企业文化建设”

    自06年实施“日常合理化改善”工作以来，各个单位或组织都已经形成了一种自发的改善意识；而这种意识的兴起，最直接的反应是在改善的热情和改善在现场的分布领域上。如：改善数量的进步--由最初的4个/厂，合计12个指标，到目前的12个/厂，合计82个指标，达到了583%的飞跃；改善人由最初的工段长、技术人员为多数，到目前的一线操作员工成为改善的中坚力量，以三月为例，CD厂的基层分布率达到65%（一线操作员工在当月改善申报中所占比例）；同时，改善质量的评定标准也从无到有，到目前有较完善的评分表来评价一项改善的质量情况。可以说，我们现在的改善工作，始终伴随着简单的“三自”模式，即自查、自立、自改，不仅给管理打下了基础；同时，还解决了日常工作中的工作难点，给工作带来了极大的效率提升和工作质量的改进。

    在这运行两年的时间里，改善工作带给我们的，除了工作上，显而易见的有形好处之外，就是无形的企业文化建设上。这里，也许就会有人提出疑问：改善工作怎么就和企业文化的建设有联系？一般想想，改善：即使原来的状况变得好些，所从事的活动；企业文化：即从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，在活动过程中所创造的财富的总和,特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学等。从解释上来看，前者强调活动，后者突出精神财富，二者又是怎么关联的呢？

    根据罗布•戈菲(RobGoffee) 和加雷思•琼斯(GarethJones)的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型、社交性高而目标性较低的网络型、目标性高而社交性较低的图利型、以及社交性和目标性均较低的散裂型。个人认为我们公司正处于网络型中社交性偏低的一类。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”；员工不习惯严格按照公司规章制度办事；当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策；通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突；最直接的现象就是：新工作的导入难度系数增大、人员流失率增加。同时，我们公司的发展正处于年青阶段，沉淀的东西还不是很多，精神财富急需要积累，这样就更需要一些实际行动或工作来给精神提供依赖。比如：优秀员工的大肆宣传、模范形象的树立等，而合理化改善可以作为其中一手段，正扮演着建设企业文化的角色。

    我们先从合理化改善本身所具有的三大特性来看：
    一：合理化改善的自主性。目前，伴随着QC小组活动的开展，改善活动越来越趋向于团队协作和高质量，而基层员工的知识层面和人员构成，成为该小组活动大范围展开的最大瓶颈；如何将现场大大小小的问题点以最小的代价实现最完美的解决才是工作的关键。体制上，QC小组作为团队活动，需要完善的流程和管理制度，并在改善完成后用完善的评价体系去考评；这样，相比日常合理化改善，持续时间长、团队协作配合度高、过程管理强度大就需要消耗更大更多的资源。这时，合理化改善的自主性就很容易体现出来。所谓自主，就是员工能独立和自发的完成改善要求，实现解决工作困难的需要，合理化改善的“三自”正是如此。
    二：合理化改善的及时性。以前都说，时间就是金钱，用在现代的竞争机制上，就再合适不过了。现场的问题点不具有外向性，我们也只能通过现象去挖掘；比如机器漏油，找出管理上的日常保养工作不到位或是保养项目不正确等，而这些现象是短暂的。我们解决问题的时候就需要跟时间赛跑，从而避免问题的严重化，或是问题重点丧失。这时，改善的及时性，保证了问题点在发现初期就有合适的解决对策，并在第一时间得到解决。
    三：合理化改善的多发性。所谓多发，是和交通事故中的多发有明显区别的。后者具有明显的贬义，而前者则是说，改善行为可以多次发生、随时发生、任何人都可以去主导发生，所以，我们可以看到，现在的改善项目有大有小，但遍布我们现场的每一个角落；指标有多有少，但有源源不断的项目申报涌现出来；改善的主导者也是没有级别的限制。另外，现阶段的现金奖励制度，作为前期的刺激手段之一，更是确保了改善的多发性。

    在明确了以上合理化改善所具有的特性的基础上，结合我们公司所具有的企业文化的基础，我们可以判断并确定：现有企业文化的建设需要更多的、类似于“日常合理化改善”，这样的工作来添砖加瓦。一般，我们认为在推动企业文化建设的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的建设。
    在日常合理化改善的运营中，通过组织学习、研讨会、指标考核、横向对比并发布现状信息等形式，首先获取了高层对改善内容和必要性的共识；然后通过更进一步的组织改善小组的，让中高层领导和技术人员亲自参与到改善方案执行过程中；借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。
    同时，通过我们公司内部沟通，如厂报、网站、会议、文件、交流会等多种渠道、配以将会开展的知识竞赛、征文等各式活动，持续向我们的员工传达我们公司所倡导的改善主题，明晰的告知他们，我们需要进行改善的原因、方式、对个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工由于对改善工作的不了解而产生的疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式，从而促进他们对企业文化的建设达成一致，使之成为建设道路上的拥护者和实践者，提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观就更为轻松。

    由此可见，我们的改善工作还需要更深层次、更大力度的开展，也只有这样，给我们的现场带来更多的舒适、让我们的效率得到更大程度的提升；而在我们的企业文化建设的道路上，走的更加游刃有余，前途更加美好。而我、还有更多的改善推进者，仍将以探索者的身份继续前进，为我们的企业文化建设做出贡献。