不良品发生先别慌

◎斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。

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不良品是指：不能满足品质规定的产品。6sigma品质网F_e`s%E m(aT]n

不良品是万严之首。管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度：

1．   自我放弃型。

这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。6sigma品质网FwBW6hPR

其实质是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。

２．    归咎他责型。6sigma品质网B3}-YN yO~

这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。

其实质是能力不足，不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。

３．    孤芳自赏型。

这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。

其实质是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。6sigma品质网(}'@o:cj$DV

４．    开拓解决型。6sigma品质网f gM'tlhJY

这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。6sigma品质网V` N3Lr9]&DtK-[

开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。6sigma品质网Nz|QG I:`D

实战时注意事项：

１．确认不良品发生的现象和程度。

绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：

①是什么样的不良？有什么现象？6sigma品质网%b5]F.dk%CWL

②发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？

③什么时间发生的？6sigma品质网W-eY%N(^U:_}

２．联络相关部门，制定紧急对策

突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。换言之，要懂得叫“救命”，叫得越大声、追得越急，得到的帮助也就越多。不要厌恶跑腿求人，这本来也是工作的一部分。许多远离现场的部分，很难体会得到现场的苦衷，你不猛追他们，就别指望能获得帮助。6sigma品质网.q]pF W'n

同一种不良现象，原因却可以多样的，有的可以借助以往的经验，一眼看穿，有的要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤：6sigma品质网 p\FnzT;C*S|

第一步：再现不良现象。6sigma品质网|s7VL4`o

尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。6sigma品质网gs#HG"][~*m4`

第二步：调查原因。

①模拟法。使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象。6sigma品质网3^f],v)Y2}$^.R

②配对法。将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。

③排除法。将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良。

④对比法。将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因。6sigma品质网g}fi'e J6NW3x

以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够 ，还要给予反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项：

①尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。6sigma品质网|ZA;FZm-Xpc

②审图、读取数据时不偏不倚，不人为地改动数据。6sigma品质网3q,k,nj rlZ!|U

③运算公式、方程式时，再三确认有无代入错误。6sigma品质网Q"~0HTnx

当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法、日程、担当者。

①以材料为线索，展开对策：

A.         单品材料怎么处理？6sigma品质网(q5ViIk;{I

B.         半成品怎么处理？6sigma品质网b1BR5X
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C.        成品怎么处理？6sigma品质网9vy%O{\@

D.        已销售到市场的怎么处理？6sigma品质网d8|ma6S.nx/j

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。

②以时间为线索进行对策。

A.         新设定的4M要素什么时候开始实施？6sigma品质网Y6IQ2] \5REE

B.         不良品什么时候处理完毕？6sigma品质网?d&U8W|*S$U$K\%t

C.        良品什么时候能出货？

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。

③以作业方法为线索，展开对策。6sigma品质网M.^q ld/tK^/U

A.         工序内用什么新的作业方法？

B.         QC增添什么新的检查方法？

C.        QA更改什么规格？6sigma品质网F.{-]Qc%]i

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？所有这些都要确定下来。

当发生大量不良品时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良品。如果不良品的处理费用，远远超过重新制造一台新品的话，那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。6sigma品质网,E8F f-kK

不良品的识别管理也是相当重要的一个项目，一不小心就会产生二次不良，请参阅《识别做不好，东西真难找》一章。

确认对策效果，防止二次再发。

防止二次再发与不良品对策同等重要。不要以为对策后就万事大吉，天下太平。有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹，如果你不再跟进的话，下次再发，挨老板骂的可能只有你一个人了！6sigma品质网j#cD.c7])[ t$PE

现场中大大小小的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢？不是的，只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其“自生自灭”。6sigma品质网ZsZ%g4~*] ~

总之，在一定意义上说，管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定标准之一，就在于不良品是否再出现。6sigma品质网fW7G}t