近期市场问题很多，上个月刚处理完了，这个月又出现新的了。请各位支招：如何使市场不良消失？？？

近期客户反馈问题很多，有个例也有集中性的。相关部门在处理，但是总感觉时间太长：集中性问题快一周了，开发部门也给了几个方案，但是否能最终解决，还不确定；操作失误的个例也一天了，制造部门还没找到原因。是我这边的力度不够还是我的方法不对还是确实出不来结果呢，不明白。该怎样快速处理呢？

大家很多讨论质量工具、质量表格、认证等。这些我都没怎么接触过，一直不明白是因为我们不需要还是我们没能力做到。我的工作：处理市场异常质量问题，质量信息分析，找出需要改进点，推进质量改进，建立市场动态预警制度，进行及时报警等。事实上，我们很少用专业的质量工具的，这是不是说明我们做的不合格。

销售部门为了促销，在POS贴上写了一些宣传的资料，贴在机器的外壳上。外壳是喷涂了油漆的塑料件。用户购买了机器撕下pos贴时，pos贴上的胶粘在机壳上了，客户不满意，要求我们给说法。我看了照片，确实是即可上残留了一大块胶，很不好看。但是，这种胶，仔细擦擦也就擦掉了。请教专家：残胶多是外壳的问题还是胶的问题？机壳厂家是否有责任进行改进。

客户反馈年初的一批机器有几台端子插孔里的金属壳在拔接口时被拔掉了。目前公司对端子的要求只是外观和配合方面的要求对端子的金属壳有什么要求呢？

国外的客户反映我们的产品在信号若时出现一些问题。本来是个第二厂家物料造成，但是在落实换厂家原因、是否验证、从技术角度讲有没有问题时，开发部门拖拖沓沓，说技术方面没有问题。现场解决回来快一个月了，也没个技术分析报告。和厂家谈赔偿时，厂家对我们的情况非常的了解，从技术方面称没有责任。要命的是，开发人员面对厂家的辩解，不是附和就是沉默。会谈不欢而散。会后，开发又不赞成会议上厂家的观点了，反反复复和各个领导发邮件，打电话。在电话里吵来吵去，不可开交。（我的领导很强势，不容许别人说一点他不认可的.

当发生索赔时（来自客户、子公司），怎样处理才能保证既简化又符合财务的规定相信每个公司都有被用户索赔的经历。被索赔的原因大都是质量问题、延期交货等。我们公司目前处理索赔问题时，都是提出索赔的公司（集团内兄弟公司）给公司领导打损失报告，报告里有原因、依据、金额等，公司领导批示同意后，转我这里（我是质量管理）判责任部门，然后我再打报告给领导（在报告里注明责任部门及承担的责任比例），请领导批示，领导批示后，我再连同发票一块转财务，由财务支付。流程很麻烦，需要的时间也长，每次发生索赔，都要走.

有个产品，开发在器件选型上有缺陷，大批成品已经上市；另外，库存还有很多。已经知道了属于设计方面的缺陷，应该改。但设计老大发邮件说隐患不大，成品不必翻包（翻包的话，开发要承担很大的责任）。市场上也无集中的不良反馈（出货8000左右，不良不到10个）。没有专业支撑，若根据开发邮件和市场不良率看，不翻包也可以。但是，部品认定部门说隐患很大，而且从各个方面列出理由（这些理由都有数据支持），要求必须对可控制范围内的成品翻包处理。其他部门也是各自站在自己的利益方面提出翻或不翻。问题太大，不敢自己下.

2月份开始了质量信息分析的岗，可实际工作中是什么都干了：海外质量信息管理体系的建立、质量信息维修分析、处理客户投诉、质量改进及跟踪、评价等等很多问题都是第一次遇到，月初海外客户投诉收到的底座100%飞边，飞边高度约为1mm-2mm,底座无法安装。这可是金属底座阿，不像塑料件飞边那样容易去掉，要动用相当的工具才能打磨掉的。确认确实是飞边问题后，初步判断应该属于底座来料控制问题。马上通知认定部门联系厂家补发（让厂家直接发给国外客户）。中间过程也是很周折，但是最后厂家给补发了。紧急措施后，要分析问题.

请教高手：我们是总部的质量管理中心，下辖国内子公司和海外生产子公司现在要制定出口产品的质量信息管理程序（二级文件），要求凡是涉及出口产品的质量的信息都要涉及到，应该包括哪些信息注：海外产品质量控制目前做的不好，相关文件不完善。