全面品质管理挑战极限　六个标准差成为黑带高手

上一篇 / 下一篇 2008-05-12 10:16:12

知　煌

　　让自己的公司成为世界一流企业，是每一位经营者的梦想。为了成为世界一流企业，在经营管理方面势必不断挑战极限，追求完善，确保永远领先竞争对手。然而，怎样才是企业经营的极限，绩效完善的表现？近年来，若干国际知名企业如通用电气（ＧＥ）、摩托罗拉及花旗集团等致力于推行“六个标准差”，它提供了一个相当合理的答案。

　　六个标准差打造完美企业

　　企业的流程，从订单确认、原料采购、产品研发、安排制造、生产加工、运输交货，以至货款回收，是一个活动步骤繁复、众多员工参与的过程。人非圣贤，孰能无过，在复杂的企业流程中，要妄想完美演出，不犯错误谈何容易。因此，传统的经营者认为，如果能够做到９９％的完美，恐怕已是企业经营的极限。
　　把９９％的事情做对，可以称得上是完美吗？９９％的完美表示仍有１％的缺点与错误，用显微镜观察，则表示在每百万次操作机会中，将出现１００００个失误。以这种标准来看待日常生活，则人每天必须饮用１５分钟不干净的自来水，每月大约有７小时供电失常，同时在世界最繁忙的机场，每天至少发生两次起降意外，显然９９％的完美并不够完美。
　　“六个标准差”的定义为：“流程每百万次的操作机会，只允许出现３．４个失误。”推行“六个标准差”活动的目的很简单，就是通过设计并监控流程日常操作，将流程操作的可能失误（Ｄｅｆｅｃｔ）减少到最低限度。当流程的失误减到最低时，企业将可以做到：品质交易最高，成本最低。流程的循环时间最短，利润目标最大，全方位顾客满意。
　　就上述标准而言，一般企业大约是介于３到４个标准差之间，也就是每百万次操作中，发生失误的机会约在６６８０７到６２１０之间。这些绩效属于一般水平的企业或许仍在获利并持续增长中，同时也已建立品质保证系统，并取得ＩＳＯ认证，但市场的竞争者在增加中，产品价格在下跌中。每年约２０％到３０％的营业额花在修改或重做即将交付的成品，而且约５％到１０％的顾客不满意现在的产品与服务，也不愿意把该企业的产品或服务介绍给别人。

　　降低内部与外部失败

　　一般企业的另一个难题在于对品质成本的控制。品质成本包括：内部失败（例如：浪费与重做）、外部失败（品质保证与客户投诉）、评估成本（检验与测试）与预防成本（品质规划及退回原物料）四项。品质要求越高，成本代价也越大。因为，为了防止因内部失败所导致的不良品流入顾客手中，品质的预防与检验都是不可避免的成本。有些公司雇用预防与检验的人力，甚至多于直接投入生产的人力。
　　事实上，企业的品质主要决定在产品与流程的设计与操作，不在预防与检验成本的高低。由于产品与流程设计不当，导致内部失败与外部失败成本过高，品质的预防与检验成本也相对高。釜底抽薪做法就是消除内（外）到最低。为了减少内外部失败，推行的“六个标准差”可使企业的品质成本降到总营业额的１％以下。

　　黑带高手的四个改善步骤

　　怎样推行“六个标准差”？许多国际企业把活动中的关键性角色称为“黑带高手”（ＢｌａｃｋＢｌｅｔ）。黑带高手通常由企业内部至少工作满５年，熟悉统计技巧的优秀员工，进行四个月的短期训练培养而成。训练期内除学习各种统计技巧及改善手法外，并实际参与改善专案。在“六个标准差”活动期间，黑带高手必须扮演全职的品质主管角色，负责副食团队，专注于企业关键性流程的改善。通用电气为了鼓励员工参与“六个标准差”，把黑带高手资格的取得列为员工管理的必要条件之一。
　　黑带高手的改善手法可以归纳为下列四个步骤：

　　一、评估（Ｍｅａｓｕｒｅ）：
　　寻找关键性流程中，任何影响品质的关键项目（ＣｒｉｔｉｃａｌｔｏＱｕａｌｉｔｙ），简称品质要项，并评估定义这些要项可能产生的失误。失误是指“影响品质并导致顾客不满的重缺陷”（如品质不佳、规格不符、文件错误、还贷不准时等），因此，品质的关键项目必须从顾客观点加以定义。当黑带高手完成品质关键项目的评做并计算其失误发生机率后，即可决定关键性流程的标准差水平及其改善空间。
　　二、分析（Ａｎａｌｙｚｅ）：
　　这一阶段的重要工作在于分析并控制导致流程发生失误的原因。一般常用的分析方法包括要因图、巴列图、直方图及相关图等，但为了掌握流程的全貌制作常用的流程图，进行流程分析往往是必要的。同时，对于每一问题都应该抽线剥茧，追根究底，才能找出根本原因。此阶段的成功在于：解释可能造成流程最大变异的原因。
　　三、改善（Ｉｍｐｒｏｖｅ）：
　　第三阶段的目标是要确认关键性变因，量化这些变因动品质要项的影响，并决定其可被接受的最大变异范围，然后寻找改善机会，必要时修正或重新设计流程，以消除流程的失误。为了寻找所有可能的改善机会，由黑带高手副食团队实施脑力激励，制订并改善行动计划是本阶段的主要活动。
　　四、控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）：
　　最后阶段的目标是：确认修正后的流程可以让关键性变因保持在最大可被接受的范围内，流程的失误不再生或降到最少，使用的工具则是统计流程管制（ＳＰＣ，ＳｔａｔｉｓｔｉｃａｌＰｒｏｃｅｓｓＣｏｎｔｒｏｌ）或简单的流程表。

　　“六个标准差”活动的最终目的在于经营顾客心，创造全方位顾客满意，因为在推行上述步骤时，必须真正了解顾客，并从顾客的观点去确认关键流程的品质要项。在通用电气的“六个标准差”活动中，充满各种与顾客携手合作，共同解决总是的案例。
　　例如：通用电气的塑料工厂生产复合碳酸材料（Ｐｏｌｙｃａｒｂｏｎａｔｅｓ）已能达到内部设定的超高纯净标准，并让多数企业满意，但却无法达到索尼公司对其新型高度光盘和音乐ＣＧ的品质要求。经过黑带小组前往索尼公司拜访，彻底认识客户的品质要求后，后果新设计生产流程，增强过滤能力，终于能够生产完全符合索尼要求的材料，夺回商机。
　　从顾客的观点出发，“六个标准差”代表企业崭新的经营手法，其目的在于降低品质成本，短流程时间，增进顾客满意。倘若能够将流程提高到“六个标准差”水平，作为世界一流企业才当之无愧。

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