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再谈精益生产

上一篇 / 下一篇  2008-01-16 16:34:47 / 个人分类：Lean精益生产

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一.再谈精益生产 ……………………………………………………….4
ZD6k?\?,U c0二.精益生产在中国企业的实施基础 …………………………….8
8jP3r/Ayg'M:@c-R0三.精益生产在中国企业的实施基础（续） ………………… 14
J4Jb\ X0^0}or0四.再谈精益生产与六西格玛 …………………………………… 19
1]Jtw ^`M0五.打造高效的问题解决能力 …………………………………… 25
XT`#}`S f u~0六.从价值的角度实施精益生产 ………………………………… 29
,p&nJ B d.ve0七.精益供应链 ………………………………………………………… 326sigma品质网"i6^wq"U p]
八.从供应链理解精益生产 ………………………………………… 35
$j6tfY}:t|0九.精益生产实践 做到无浪费的流畅生产 …………………… 37
{FJ)`j@1\/Hsl0十.改善活动从否定现状开始 ……………………………………… 426sigma品质网9cj)Pv*}.P[/` F)n
在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。6sigma品质网LL g^(Ef
6sigma品质网8C(zH#[ F&TY3F1w#wF
我很高兴，因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我举个例子吧：
Ko8A fB02004 年3 月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益
1L{)m#Xx6i:u8vk0生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004 年12 月31 日，由丰田在中国发
pu0K'mZw0起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他6sigma品质网-x+QLNyP{4?+T8I
们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：
/tIh(qgF0一.2005 年底，具体说是12 月31 日凌晨0 点。丰田宣布汽车降价。在中国拉6sigma品质网 Zpne]f(y;[)E
开一次价格战。二.2004 年财年,丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和
XK3jO4t0的两倍。超过100 亿美元。6sigma品质网;}O:dpt(q"v
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今
gC+\C1M'd0年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世6sigma品质网 E&D9iU+D@|?$ep&rf
界实施的情况，结果非常的令人不满意。
FBhx9E g"`3R_c0首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工
c1k w;uiZ0厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创
?QNrC'h!`/R0始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
VF$w)@!z)L0那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成
Y.Q`[~V]0功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？
&T6o7`/G_ ^^b0甚至传言要破产了。6sigma品质网Y6s.b Q)le:db
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的6sigma品质网wFRp:c|1F:H
不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超6sigma品质网#u'n:fv*QL*eB
级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几6sigma品质网Z!OURa;c&?'y
个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，6sigma品质网'k s~ oi1w
因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！6sigma品质网?cEW'R1v$D0Hf
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，
9V)m"F9~I"c0当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消6sigma品质网iN:Cv}
灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，
H \[}z'M._0大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。6sigma品质网,kk0^H:D2[
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行6sigma品质网(}Y`7v1{Cw%MU B]
工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value
`b|I8np/x}0stream Mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析{转贴}6sigma品质网9U#h'_u4yv

&V5]d+hg d1j$~4LJ0[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2008-1-16 15:30 编辑 ]

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Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:38:24
价值产生过程。
        Na(b,?
gb o
~:cn&X如果这样去实施，必定失败！！！
f_$S0mo*q好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。8f
C P]&sF4[%mL
精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的
bc_N\F/_-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。
G}#L PbX于是他假设，如果生产像超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上 C5s"WpFm        C
n0h'by*[
没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线像这样，那么就没有了库存，或者6sigma品质网tZC*Q7U)~u
库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)+Zp7\3y:q P.nbK
在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手
i*gA)q7G.?&Z6sigma品质网导入一系列的措施，包括后来的看板等等。6sigma品质网}7X+h}U!f3{4YgJ.p!d
我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，my.6sq.netbO7G4s3P7W
那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产$_8b0Q8C8giQ
成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的
W9e&X t0eF%e6X.l-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)c(bf&_+H4q` }?
公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》[大野耐一与三户节雄著]里找到）。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册):N#I"Tw
H
那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商my.6sq.net
Jr3?$b$Q^
们不断投诉他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。
2D6?E @        n};?:Gd6sigma品质网后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理VY&_tJd6O7sY:v
们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。
L$L.o0F.{ Uw-t8W,w6sigma品质网直到73 年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不
4D
A,?wKN g*eq但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消my.6sq.nethaZ q7ARu;WT
除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。
,l"aR(_6Y%t*p:\%rM%UJ-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)?$fr;If
益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的
lsm+w
k:_XdAl Y工具名词也不多，但他们知道怎么做。
&q|g!@IW8Ymy.6sq.net既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？my.6sq.netR$gr `-?!tU'f ?
答案是非常古老的问题：dM%z)v }+Y%q
1. 建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的;A:P[0y
Gw([6J2?
缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多
E~/KW"?PNyma么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一.你
v!@SO
uDH0MAf6sigma品质网们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二.如果你是生产部主管，你去和研发
tF?}"n#u3J6sigma品质网的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点
r,p MG
vyq#fmy.6sq.net而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:40:03
长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)q#JV8B/a`
2. 主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生{i r&b'[/E#WOE$`
产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产
)_B0o
]{$Q3Dixmy.6sq.net线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便5K4P8|!Bv8O,j
开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是cq;AL!N-bw
不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是
~@Il7P5U_%b不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原
#Y vGT,w4YZ
R,gq,P因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他6sigma品质网 n qAST4~
的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，6sigma品质网E:J-{&Z8@G?[?
那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发
O-w@^/FU&q"xQ
X生，那么就形成了5 个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。!L!O({*qF6r6P
3. 主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时
"v vS%^c&Ng采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真?!n        m3Eq7_F
正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的
$fPai;fa v-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的6sigma品质网 nZvp+bs,}'~/G
没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚
_$[
?
\O9e.C6sigma品质网至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)RUz&Eo
的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)9_/kHSc5Y'?n
也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公
.@|5yy;lF(n司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该
'H|SK;M发生的下次还是会发生。H4IOq C;SVX-uV
4. 跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括
9\K S)g$xz2gs生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没
9d-hX"K]W-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
UcT?;_x$X.c;Emy.6sq.net5. 创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，
F        o`'|4G
K+h7`Z别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击6sigma品质网sqK'WRvEc.R
和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什6sigma品质网It]._ Eb1T S&p
么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，
g1g5H KXn;[一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产r-^)G+O0Jp"R
线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一8IxT$~!b$T_
个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否
tdTKI1{Wu告诉该员工吗？
?/{ {%~5C#el:i,L以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)"r.JO"]+j+S1_7WZx
发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为W S
?9?        D+m%`
人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:41:59
二.精益生产在中国企业的实施基础6sigma品质网5?u#Y7[ B4]#?
精益思想源于精益生产。精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院
U!ea'Z~,X zb]6sigma品质网教授詹姆斯.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界90 多个汽车S;_q-D!s7z:\        fa
制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式最适用于现代制造my.6sq.net)PG!]        Vq+A)r4so
企业的一种生产管理方式。在其《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式
Bd+wZ'\
L-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)（TPS---Toyota Production System）为基础提出了精益生产。他们指出“精益?"ii._-C"h
生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显改
j I7e)wn1hzmy.6sq.net进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作。我们确信精益生产方式必-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)K,C)xyUAM
将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21 世纪的:Y1HSM'}P0V#o#[h7W
标准的全球生产体系”。当前对精益生产的理解有广义和狭义之分，狭义的精益
o-f/be\Amy.6sq.net生产是生产系统的精益化，广义的精益生产已超越了生产系统，就是企业的精益S1i2j5u
rp
管理思想。精益管理思想的核心就是消灭一切浪费（muda），浪费包括很多，如：
#S{K5u4l-\/V)GY6sigma品质网残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要T0U}Xl        z
调动，商品的不必要运输，各种等待等，致力于为顾客创造价值。具体来讲，精
9o;b
T
E8eVmy.6sq.net益思想包含以下5 个方面：)aSYx9E2Z-V
(1)由顾客确定产品的价值结构：从顾客的角度而不是公司或者职能部门的角
!y~wZ3_Y u,e度来确定什么东西可以或不可以产生价值；jv2U)p*p
(2)消除产业价值链的浪费：按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有6sigma品质网*E{l6S8FP
必须的步骤和非增值的浪费；
-\m-?8U-K{        tI#{w(3)变成批与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册))|;WXk3mH6D_
的增值活动流；
R E*`E\ `6Z
]z(4)由顾客需求拉动价值链：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册),P)_5Cn9z
]6j
(5)不断消除各层次的浪费，追求尽善尽美。
~.z;I~9I%G(Pmy.6sq.net我们很多企业的管理人员都知道精益生产极其实践理论，但往往一实施就没
u0UKCEH|[6sigma品质网有预想的效果。我们的调查发现，中国实施精益生产的企业，往往实施的是精益-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)*@:^F+W}qS0u*e-H-O
生产的那几个工具，如5S、QCC、TQM 等等，但却忽略了精益生产的核心：持续改
&`.n5G3M_A;Gcmy.6sq.net善。
C:y,t,m*kH
Z我们在过去做咨询的时间里，调查了很多公司，他们也强调他们的企业一直
o
e3y3T [bqH*BOmy.6sq.net在提倡持续改善，但效果甚微。经过仔细的企业调查和访谈，我们发现，成功实
}"s#S5mnmy.6sq.net施精益生产的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些
$I!ZR8{X
}%X企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益生产实施流产。根据我们的众多
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:43:47
实践，我们得出，要成功实施精益生产，必须建立以下支撑体系：
v!P @v&lkKmy.6sq.net一.优秀的人力资源（HR）管理体系。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)D-K&[U!R
A;X!ZL/x
在道格拉斯.麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964，美国著名行为科学家)
rz w7w@;J6sigma品质网代表作《企业的人性方面》（1957）里面，提出了著名的X 理论-Y 理论。我们发现，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)F1z_X4GE3PZ/Z
在成功实施精益生产的企业，企业文化几乎都偏重于Y 理论，既假设人是天生是
&J2X
TQ0?T-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)勤奋的，需要尊重的，人们是愿意工作并为取的成就而自豪的，大多数有能发挥 iK6thU#k
很好的创造性才能。当我们发现这个现象后，对于精益生产的实施基础，就越发M,G(E)pS(wQJ[
更加合理化了。8SWG6l2T%B)J
精益生产强调持续改善，全员参与的持续改善，而非几个改善小组不停地做my.6sq.netS[+Db4I
改善项目。在优秀的精益生产型企业里，改善提案最多的是基层员工和生产线组
J3Q)`6Ei0R+y长。在我们过去服务的某日本企业，他们实施精益生产已经有十多年历史，并一
L
Yg F"MH'HF直保持和精益生产创造者丰田公司的生产技术合作，在他们公司2003 年的近7 万
E4Du4D9z条获得采纳的改善提案里，有四分之三都是生产线组长和作业员提出。创造的价my.6sq.net"V8c9U,f
yzDS
值累计占全部改善的85%左右。7}'Cb:efU'xJ
在这些优秀企业里，我们发现了很多对人员管理方面共通的地方：
WP.vo        sjWZxD2|8m6sigma品质网1.良好的人员发展福利管理系统。我们都知道，当今日益竞争的商业环境，6_H|O^hR
企业的竞争最终反映到了人才的竞争。但我们很多公司，经常抱怨没有优秀的人
)`(b!b,eM才，或者优秀人才留不住。在优秀的精益企业里，共同的特点是建立了一套完善
i%A/[?Fv,Lmy.6sq.net的人力资源管理系统，这套系统充分体现了将企业的员工作为企业发展之本的思kR}H/Ht&znA
想。这些优秀的HR 系统的主要内容有：w&nZ${[\
（1）完善的员工发展管理体系。精益生产之实施，需要以来企业上至总经理，"z-aInnP9f K n
下至清洁工的全体成员，而非几个改善小组或中层经理联合会。调动员工的参与
!L!AkR G&YSB:i6sigma品质网积极性就需要让他们知道，当他们不断提升自己的时候，公司也给他们机会，让
:C5Rb        M-r
D|(cD他们成长。那么，升迁机制就需要完善和公开，公开在这里是很重要，这些优秀
H+st-?A:JN8Nv的企业，大部分都在新员工入职的时候，告诉他们如果努力工作，他们的升迁路6sigma品质网!cV8c$xR"xjdE
线是怎么样的。这不需要花很多时间，只需要几分钟即可介绍完。但在精益生产
,nW0Zta9_0D6H实施失败的企业，我们同时发现，几乎无一例外，都没有向员工在入职的时候介nI,te
W
绍这些发展计划。另外，除了建立纸面体系外，企业要做的就是认真履行公司的t2xs D!AjC[Ab
承诺，对优秀的员工，给予升职，升职并不意味一定要任职管理岗位，可以是级6sigma品质网,]YY*|2N\
gy
别的升迁，由于管理岗位已经有了人员，所以大多公司采取的是级别升迁，然后
4eZ*}H1dd)g6sigma品质网相应的薪水福利待遇随之提升。当新进的员工看到老员工的现状确如公司所言时，\D$ewqHO
他们会意识到只要自己努力，同样有发展的机会。
[gK'f6yU,\-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)（2）满意的福利待遇体系。在当今的中国独特环境里，由于工作是非终身制，
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:45:44
并且员工都是来自全国各地。在我们做了一些企业员工调查后，发现他们普遍存
I)}~3z3K9TZ-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)在如下心理：他们将自己定位为打工仔。当他们心理认为自己是打工仔后，他们
:h&GHk        HP6Pxg-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)并认为自己早晚是要离开这个企业的，所以努力不努力都变的无所谓了。老板招my.6sq.net,]$j1o#Ma;`        @0X
我们来只是干活，把手头活干及格就可以了。只要不犯严重的错误，自己就呆到
&~o |;p^i,W'V8{;j回家的那天吧。在这样的思想状态下，员工极其容易因为一些小小的不满而离职；
q%b.Pc l-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)他们不害怕失去现有的工作；在他们眼里，找个工作只是花几天时间而已；他们
.aJ:h/~8D[ ]G,g-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)对机会成本的概念模糊。另外，他们认为老板只是为了自己多赚钱，并不关心他
6G zUYly-Oh们的去留，也不关心他们的成长，这样他们也认为自己理所当然无须做超出自己7XW#BC%tBE(~
分内的改善活动了，因为他们认为即使自己为公司创造了利益，自己同样也不会6sigma品质网/_#dBb!V1p*pl
得到相应的奖励，虽然有的公司有奖励措施，但这远远低于员工的期望。更外严#X0w-D&D3p:W1pa
重的是，很多员工认为老板竟然并未把员工作为有社会需要和尊重的人来管理，
rRkJ5S-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)用我们碰到的大多员工的原话说，他们的食堂“简直就是给猪吃的”；他们工作
&?[x%Oj
Zs&It-_l]6sigma品质网之余没有娱乐场所。
9t&K;e$k}        C在优秀的精益企业，我们发现公司的完善的福利待遇完全可以改变员工的这 t        Ar"oI6Nh1\_
些想法。在薪水方面，我们发现，他们并不是高薪水的企业，但他们遵守当地法
;d,~L*q#V,T"o;[S+z6sigma品质网规，按照政府规定，给员工交纳相应的福利；除此，他们还在过年过节的时候，my.6sq.net6s*oy+QA)Bc
给员工发放一定的礼金；在员工生日的时候，也有各种不同的物质问候，我们见K;s4F*Eq;_l
到一家优秀公司，在员工生日那天，由总经理亲自签字送给他们生日贺卡；他们-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册).?4[&bBK;gdz
将一些员工福利放到平时发放，让员工感到“莫名其妙”，我们常常听到那些公6sigma品质网 j e5v
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TG
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司的员工说“我们公司经常会发一些礼物和现金”，但当我们逐一清点的时候，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)lmu-Lb*TNYZ
发现其实次数并不是他们所说的那么多，一年有三到四次发放的企业，员工就会-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)~"pbF.K/RC4}
在意识里认为“很多了”；他们的总经理和员工在同一个食堂就餐，让员工对餐^F0zv;rz$X
饮少了很多抱怨，在我们服务的另一家加拿大公司，一家世界IT 业的龙头企业，
T@@}v)S他们的总经理还要求晚班的员工将深夜的饭菜为他准备一点，放到他的办公桌上，1d{\Eq
第二天早上，他将夜间的饭菜用微波炉加热过后，亲自品尝夜间员工的伙食状况，
~5j'U.Y0A? T#Zo4q6sigma品质网他还规定在每个月的最后一天，可由员工提议，写一张一页纸的饭菜意见单放到
-HK;SP"N%Zmy.6sq.net他桌子上，很快，那些要求并不过分的建议将得到采纳。我们也还发现，在另一
4M@ N        R5Ld-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)些公司，员工辞职也“仅仅是因为伙食太差”，他们认为打工并没有挣多少钱，v{"k7`sh        P
伙食又十分查，于是他们不想“虐待”自己。在一家非常优秀的日本企业，公司;Xvu#xu8c        w
A
?({
还举行家庭日，每年将一部分优秀员工的家长从内地接到沿海公司所在地，进行,Pz%d)Vt|8B$?
为期两天的家庭日，通常第一天是参观公司，了解他们子女的工作环境和发展计
/KTf}%Uns-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)划。第二天是旅游当地的名胜，公司负责来回的一切费用。从该公司的人力资源
^_q3`kdo6sigma品质网经理了解到，几乎所有家长都非常积极地鼓励他们的孩子将来在这个公司干下去
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:46:55
只要公司不倒闭。
A8[E g`1Yn,C0s$t-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)公司的福利可以根据自身的情况，制定一些符合自身的员工福利待遇体系，+W I_
V.km#Zz/J
但有一点是肯定的，那就是必须让员工感受到这是一个福利待遇很好的公司，他6sigma品质网]jU'nm:w0[
们在这里感到安全，要记住，福利待遇好并非工资高。
(j O'J8H,BN7jmy.6sq.net2.对员工的尊重。虽然很多企业的高层也强调要尊重员工，但公司的实际行-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)/ALt?}:Y
动往往背离了这样的原则。当员工认为他们不被尊重后，再好的福利待遇也不会

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@ `;D9]oT-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)改变他们的抵抗情绪。良好的尊重型公司应该是：
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c%Zmy.6sq.net公司鼓励同事之间的尊重。禁止上级对下级过分的生气；禁止说脏话；提倡LM]E*_u.KtH7Ob
早上见面，见所有人都要问“早上好”；禁止会议争吵，鼓励数据说话；当有不ZX6J%n-lVUE|
同意见时，禁止打击别人，而是要以事实来说服别人；我们见到很多优秀的日本
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yfjIBOmy.6sq.net精益企业，他们都提倡早上问好，而带头的就是总经理和高层经理，当他们早上H%E c        B!r-P DH
碰到员工后，不管认识与否，都主动先说“早上好”，这让很多员工感觉到总经6sigma品质网9C5DWK a"nz
理“认识我”，我在公司里是存在的，有价值感。我们还见到一个新加坡公司，
F1^F&j$hVr0H!_:l}-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)他们的总经理每个月邀请一次由三到五个员工组成的小组到外面共进晚餐，参与
:ozEEB(CeO-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)的人员可以自由报名，总经理在晚餐上得到的建议在第二天将通知公司全体员工，

MA \h!pR3g并告知何时采取这些建议，何时完成，还有效果确认人，一般效果确认人都是改iK)UuB|:Q
善建议人。7_(?2Uk TYb0EOB
公司积极尊重员工，并鼓励员工尊重公司。很多公司每年都进行一些公益活Xgqa/|#TvB0N
动，他们让所有员工都有机会参加；公司尊重员工的个人隐私，尊重他的业余生
FV:m3~@x-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)活，当员工在工作之余有困难时，公司提供帮助；在广东某市，由于当地对居留
8g+ABX)`Wfs(W.X人员的暂住证管理严格，对没有暂住人的采取一些并不好的行为，使一般人都害
q*I,kM[0~5X;o6sigma品质网怕被查到，而我们服务过的一家的员工则告诉我们，即使他们没带暂住证上街，cE7v5e B9[@5?2B
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他们也不担心，因为公司会来帮助他们的，当他们这样说的时候，脸上流露的是qn
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一种自豪。my.6sq.net&x7I9pG,r,D1W8U8r
优秀的员工管理系统包含很多内容，要成功实施精益生产，我们希望企业做
\&UOW.J2`2WG^6T1k到：my.6sq.net i
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◆建立完善的员工发展计划并让员工了解，公司履行这些计划；
8b#R{\4N◆建立良好的员工福利待遇体系，让员工感到满意；
vL"I;~oJS6t@.oKmy.6sq.net◆给员工充分的尊重。
l(g6l6sQ J_当有了这些完善的HR 管理体系后，作为精益生产的参与个体——员工，就有*Nd&{*?!O9m&D
了基本的参与积极性，这为精益生产的实施提供了最根本的人才保障。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)1`+aV*R$W/h0i"o$w
二.完善的改善管理体系。5~3T;ia `8`
这里说的精益管理体系，是指支持精益生产实施和持续改善的管理体系
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:49:06
1.完善的培训体系。为了实施精益生产，公司需要一个完善的培训体系来支 hl4sH&qZ3Wq[
撑人才的发展，使其符合精益生产的实施条件。我们发现，优秀精益企业每年都-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)og\l^        E
制定大量的培训计划来满足对人才的要求，这些计划有的是请外部咨询公司；有my.6sq.net+n%DZS%PNVF&I
的是内部培训；有的是交流学习式培训；有的是内部论坛式培训。他们不担心员
5J&x|(V
E+Pp2R8O`-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)工在接受在培训后离开公司，他们没有强制的措施来限制员工接受培训后必须为
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[`公司服务一定的年限，因为他们坚信对于优秀的公司，员工是不愿意离开的。在
JsNu\
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Bo$e一个福布斯世界500 强的美国公司，他们鼓励员工参与社会培训，如果员工取得
x$m6DPyzqZ#{Y+]-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)资格证明，培训费用公司予以承担，他们鼓励员工继续深造学习并承担相应的学-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)qq7O        tv0~
习费用，他们并不要求员工承诺对公司的服务年限。
!e3t*c(x"X'cR%y2.完善的改善支撑体系。在优秀的精益企业里，我们发现他们都有各种很好5Z\"w"R
Co*D9L+M(b?
的改善支撑体系使公司改善得以持续进行。大多公司都有改善提案制度，在这个
#Ej7H/An#c(lDmy.6sq.net制度里，改善不分大小，只要通过上级审批，都会得到一定的改善报酬。如果被

OJ9T:N\WS6sigma品质网采纳，奖励会更多。6sigma品质网N1EbUR2sW\0Q
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分级别的改善活动也常年不断，公司级的改善一般半年到一年举行一次，将C"H,U+ZA
公司所有的改善汇总，选出优秀的改善，才改善大会上报告并颁发奖金；在一个
bD_%d        U+Zmy.6sq.net日本公司，每年都进行QCC 大赛，优秀的QCC 活动除了得到奖励外，还将选派参
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B1e"\2} xmy.6sq.net加市里的QCC 竞赛，市里获奖后，再参加全国竞赛，这一方面提高了公司的社会
7z)C;R(|7G2\荣誉，还增加了员工的积极性。P0z.k3C9T#Fpsm
部门的改善体系建立。每个部门针对自身独特情况，制定部门改善体系，一
]3E|"k_er般每月或每周进行一次改善交流。在这个交流会上，除了表彰优秀的改善活动外，
&QyW U        l:dL6sigma品质网还将有困难的改善活动提出来进行讨论，充分利用全体员工的智慧；在改善方面-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册) Z5RnHO*}
有心得同事也会做一场精彩的演讲分享自己的经验。部门的改善活动在定期的会

l1Em(}        H^Bmy.6sq.net议上，与其他部门一起进行报告，相互学习和讨论，这一方面促进了改善的交流
)D{)YMZ{;fSumy.6sq.net外，还解决了很多跨部门的问题。
[ Ws#KE7ZA3xrj小组改善体系。公司对小组改善给出很多优秀的建议，帮助他们完成改善，S1~(r(t4V v:~
并为自己的改善感到荣耀。他们要求小组必须一周进行一次改善会议，讨论改善
L(^K(KTCmy.6sq.net的进展和当前的困难，如果需要的话，会请求上级的支持。所有这些改善体系，!e8A)`R`$GIC\
都有相应的人员跟踪记录，并适时地表扬优秀小组，分享他们的经验。我们见到4u~Yw.dL w        ]o,V
一个美国公司，他们每周在公司的大门更新一次本周的改善之星，将整个改善团
T6{#t$f`$g$L[:te队的成员照片张贴在白板上，选择的标准并不一定是结果，可以是改善工具的创
9u+tX5g9}2h3U6sigma品质网新，也可以是优秀的团队合作精神，只要认为是好的，应该分享学习的，都可以成为改善只星被表扬。◆完善的培训系统，可以是外部培训，也可以内部培训和交流式培训；
l4f:o0mBj\◆分公司级、部门级和小组级的改善管理制度，有相应的人员跟踪管理。
/zI Q(THdmy.6sq.net上面两个基础，是我们经过多年的精益实践后的研究成果，当我们决定要实施精-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)'EL#S6t$G-v6Md_
益生产后，我们可以在精益生产实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在
YC4k:C9aK7lr实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产并非几个改善工具，
e7b6W }LG#l而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)@V k6jd
个良好的基础是成功实施的保证。4o ^?\QLH6}:N
我们将改善体系总结为：
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:50:31
三. 精益生产在中国企业的实施基础（续）
WH0W$T}在中国实施精益生产，除了建立一些良好的HR 管理体系外，我们还需要一些
B)G:qe(L K!z!U-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)其他的体系来改变我们的思想意识，使我们的思想更精益。本人在和日本丰田公6sigma品质网 c#J,K2AE
司改善顾问对中国某企业多年精益生产实施的过程中，逐步建立起了在中国实施
x0MZ4Q9Cx:])i\1u精益生产的两个管理体系，使该取得了非常巨大的成功，成为集团内效率最高的
.u!SJ^ @3v-f3_公司、全球行业内标杆企业。另外，我们将此两个管理运用到其他一些客户，实
g#ny7_B践证明，这两个管理体系对于精益生产在中国企业的实施是非常有效的。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)~+w8WKH6n'P%p%[T
下面我们讨论这两个管理体系的具体操作模式。
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S5Hih1. Blame—Storming（责任风暴）----中高层思想精益
dF,zG        {I精益生产有它相应的实施工具，精益生产的灵魂就在于全体员工参与的持续
DO;aWg        p6sigma品质网改善动力，持续改善使得企业效率不断提高，每天都在进步，如果一个员工或一
{VX        Q%} x*O*r个业务单元提出有不合理的地方，人们马上组织相应的改善队，对次进行分析改-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)
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善，直到满意的结果，然后寻找下一个改善项目。
TL@|!T~*X-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)在这个过程中，公司人员所需要的精益意识将直接影响着精益生产的再生性。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)
I4Dt.Lr%e
精益生产不同于其他的项目改善，待项目结束后，改善就结束了，环境是在不断6sigma品质网p4T(s        F
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变化，所以改善的效果在一定时期内，对企业来说是效率高的，但过了一段时间
#@'kY_-DW%~6sigma品质网后，环境改变后，原来改善的结构就不符合新的要求了，又需要新的模式。这个
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vnbnbg-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)过程是个连续的，不容易看见的过程，如果只是象一般项目一样，过一段时间再)Fj"C|w,nV]
检讨改善的必要性，那么改善必然落后于环境的要求，而这样的改善还会遇到来6sigma品质网9ai+d3@3Ml2B`
自组织结构各层次人员的抵制，因为很多人是不愿意变革的。)Z7@o.d7S;N8g7W
精益生产的改善是每天都在进行，一个连续不断的过程，这样可以使人们具9h"f&yT,hl?
有很好的改善意识和不满足于现状的良好心态，另外长期连续不断的改善可以使my.6sq.net&f:h/iN[O
公司员工不断学习和总结出新的改善方法和工具。6sigma品质网e#K[9rC Z;K(O1x R
要使公司员工具有这样的精益思想，需要对公司文化等各方面都进行变革，
B8J(G9E B&O{O It\6sigma品质网但可悲的是，很多公司认识不到这一关键的因素，所以常常使精益生产项目半途my.6sq.net
iu2QX)Z {        My
而废。所以实施精益生产的核心是改变公司全体员工，包括总经理的思想意识。
V5FTLVr6C$p当企业员工思想具有精益思想后，企业也就形成了一种精益文化，这对精益生产
%B\J9A {:`N(G(} A r实施是具有很强的再生性能的根本。W4n~
tl:hla2R#m
责任风暴（Blame-storming）法是精益生产用来改变思想意识的很好工具。
SV.@u5K;Ou xmy.6sq.net顾名思义，责任风暴就是要层层找出每个人、每个部门的根本责任，也就剥了问3j*G'g~ Mv U[
题的外衣，找到问题发生的最根本的原因，从根本上解决问题。责任风暴作为精
q2742925发布于2008-01-16 15:51:34
楼主的发的帖子真辛苦，一口气给他看完
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:52:55
益思想意识改变的工具，它要求公司领导在具有了很好的精益思想后，由公司高)@8wR[(S&_
层领导（一般为总经理或副总经理）主持会议，在会议上，力图通过解决一个问
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K1J:xu题的形式来达到改变公司员工的思想意识，使其达到精益。责任风暴的参与者一
D:z!?lDx6g/cc0~般都以公司中层干部为主，因为他们是公司承上启下的关键纽带，对公司战略的my.6sq.netQL%E0T;u _|-SK+D`
执行有着直接的影响作用，而他们又直接面对基层员工，可以直接影响基层员工
k'UG*U$Hmy.6sq.net的行为意识。U.l/JKo#cA*\
责任风暴法力图通过一定的规则与程序来保证从根本上找到问题的发生原-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)BJ
PGt3F
因。因此，责任风暴的组织就决定着对问题的解决深度。从程序来说，责任风暴6sigma品质网P"@J#la
法有以下几个关键环节：
'I6I Pw%eco① 确定议题。my.6sq.net%Ne0\U5Gre$G;i
一个好的责任风暴是从问题的全面性，涉及面的宽广性进行阐述开始。因此，
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|-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)必须在会前确定一个明确的议题，使与会者明白此次会议要解决的问题。这个议-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册))lJ
X-~d1i,~1A}
题最好是公司内一个星期发生的较为严重的问题，并由会议主持者（总经理或副my.6sq.net[#tCI_:@5X O_e
总经理）亲自确定，在确定将此问题作为责任风暴的主题后，应提前通知相应的6sigma品质网xt+Z/Aw+Fw#^
与会人员，让每个人都有准备。并要求每个参与的中层干部在会议前需要做出自
Fkb[k@T"]2C0n"mmy.6sq.net己部门应该负担的问题解决对策，包括暂定对策和永久对策。
$]%R@M0s/u② 会前准备。7X^peas"U
为了使责任风暴的效率高，效果好，需要在会前做一些准备工作。如收集一
Yy        K d~ LikLmy.6sq.net些资料，相关部门可以合作在会前对问题进行仔细的确认，以便做出各自合适的6sigma品质网J7J@"{9f {h(])O,qL8y
暂定对策与永久对策。另外，对发生的问题，会议主持人的协调人员（通常为主
K        ld$\A6sigma品质网持人的助理）需要将问题做成一个责任风暴问题单，并将该单子发放到各会议参my.6sq.net0\0G)jWW5}j
与人员和各部分。每个参与人员根据自己所做的对策填写该单子，并在会议上需-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)z@nv[N%LiA
要报告。6sigma品质网"]C$R!Z[vS
还有一点很重要的是，该问题的解决对策，需要在全公司做水平展开，以防止公司其他部门今后的类似事件发生。
Ghq(h ?c0R        J;L③ 确定人员与会议具体时间。
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Q5|zU.vmy.6sq.net责任风暴主要由公司中层管理干部和事件当事者参与。一般来说，公司每个r\exT
业务单元、每个部门的经理和副经理都应该参与，具体情况还需要视工作情况而my.6sq.net)Ig3{!y\        W MA
定。但一般来说，每个部门应至少有一人参与，而且必须是中层人员，如果正职zb$o%F(AsmS
经理不能参与，则副经理必须参与。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)*w3T:Hu[E!t
④ 分工说明。
#} ?d+R\gO6sigma品质网责任风暴由总经理或副总经理主持，由其助理做记录。当然该助理必须懂得M;Mm~%Ft,S
如何组织一个责任风暴会议，这样会议的前期工作可由该助理替主持人完成，主
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:57:20
持人的作用是在会议上对各人员、各部门的工作进行刨根问底的追问，这和丰田r]*y!S6`E
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的精益生产专家大野耐一的5 个为什么很相似。主要通过寻找哪怕只有一点点关
9}*Ezon^M5ba-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)联的关系，找出各员工、各部门的失误之处。
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[&s*? |-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)⑤ 纪律规定。
'ou'}`#[x对于责任风暴，可要求一些严格的纪律，要求参会者遵守。如明确规定在责 R0f(C:d5uhR
w4uM
任风暴会议上全体人员应关闭手机；不能说“不知道”、“这和我无关”等话语；
M+R\T'Ee'}n)H不得中途借故离开会场；任何人都可以对别人提出问题，而别问到的人员必须做6sigma品质网2o5x,S,j*j9k6d
出相应的解答，不得推卸；与会者要相互尊重，不得进行攻击等。
P[J5`+suU V-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)⑥ 掌握时间。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册).O3N|-Ri
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会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死，具体时间长短，要看问题原因剥-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)q6|*~ dx/Q
A?
离的程度，如果部分员工思想顽固，则可适当延长；如果各部门人员都能很好的
T7]3\ @3@主动承担责任，则可适当缩短会议时间。但在进行质疑提问时，被问到的人员不
[YB'xf LO8O能太久不回答问题，如果很当场做出解决对策，则需要会议主持人给予帮助。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)9Of)f6QK+@
一次成功的责任风暴法除了程序上的完善外，更关键的是讨论方式，思想意
4oT!J'TC |A*H-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)识的转变，心态上的转变，具言之，即充分、非评价性的、无偏见的交流，具体n;p}[az'q ^f
而言，可归纳为以下几点：
Y#^9}!dqgu)T B6sigma品质网① 责任剥离。my.6sq.net.c2V*S$|
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参加者对会议主持人提出任何问题都应该做出回答，即对问题的发生原因，
B ]
J CH5Pqd4? zx-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)根据自己的相关工作，找出与自己相关的那部分原因。而主持人需要对问题做一
oBN!l2WP1O$W4R全面的了解，并且具有很好的精益思想。问题应从不同部分，各个角度去展开，6sigma品质网Q!eA1o4\K,~;A2L-A/L        P4E
寻找各自应承担的责任，哪怕是一点小小的责任，都不容忽视。并要求各部门对

jr4[]mJ \6sigma品质网问题的对策在全公司做水平展开。朝着一种错误只能发生一次的方向努力。
I;y3dn L/D3fM8m② 当场评判。my.6sq.net puKIh.P$[
主持人根据各问题，逐个向各部门寻找根本原因，5 个为什么需要不停地向各my.6sq.netu.w        v1h]
部门询问，对没有意识承担责任的人员和部门要当场评判，并当场做出适当的批6sigma品质网#FJ'w%V h!J
评。这样做一方面可以将问题最本质的原因剥离出来，还可以让参与者在会议上
5lK:PM_{-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)产生一种压力感，使其在平常的工作中能主动承担属于自己的那部分责任，而不6sigma品质网n&yw dO `J;E*y$~
是将问题推卸到别的人员和部门身上。
        Vo!?i
A:v        L(o1Nmy.6sq.net2. Problem Solving Group（问题解决团队）----解决问题和中基层思想精
S.J^a1?7Fmy.6sq.net益
NZdUl;K2rS @D精益生产一个很重要的方面就是有一个问题解决团队。问题解决有它相应的组织结构和流程。问题解决团队的目的有一下几方面：
j f#J)XMd① 解决问题。
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 15:58:42
问题解决团队最直接的目的是解决问题。这些问题属于企业中日常出现的，
?T\)`
_C-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)有一定难度的问题，需要一个团队的智慧和各部门的配合才能完成。团队的成员5\N8As;@&n8P4dL
是来自问题需要的部门人员，而不是固定由某些人员组成，但该团队也有几个相
*i/x0Kxj0v对固定的人员，主要是小组领导和副领导。通常小组领导由一个部门长来担任，my.6sq.net-A t!sSqt*v"\v
副领导由另一个部门的主管来担任。企业生产经营中，每天发生的问题，通过一
Eqk!R)P7m!I8TW个快捷的流程交给问题解决团队主管，主管根据问题的轻重来决定何时开会解决，
7QP1VQ*Rp4i6sigma品质网同时决定由那些人员参与，然后通报小组领导。一般来说，该问题解决会议要每
s-UN{
a Ks(X-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)天随时准备开，因为要及时地处理问题。my.6sq.net3UW0L ADH%W
② 培养人们解决问题的能力。
        En5@x0~Fu问题解决会议每天可能要开久，处理很多问题，每个问题可能参与的人员也6sigma品质网TYJ?,Q5k0nU
有变化，这些人一般都是来自生产、品质、采购等部门，这些人通过在问题解决#IV#[(]
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会议上参与问题的讨论和吸收其他部门人员的工作经验，不断提高自身的工作能-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)8Mu4OwBB@
力。这样日复一日，公司各部门的人员都在这个团队中得到了很好的锻炼，为企#A0a ?wvK @"h
业培养了大批的工作能手。
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e~ HtB(H1}③ 改变企业员工思想。6sigma品质网1[q-_C/_
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企业实施精益生产，问题解决团队是改变员工思想意识的一个很重要的机构，
/X7qPCN,X X-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)它通过日复一日地对公司大批员工的培养，除了使他们能力提高为，最重要的另x]G9x6Is
一方面就是通过会议上小组领导的提问和教育来改变企业大多数员工的思想，问
.MF_#edpmy.6sq.net题解决团队中来自各部门的人员都是工程师一级以上的人员，他们在企业实施精
4mpZm!O"B#SD2R UYg6sigma品质网益生产的过程起着执行的作用，对精益生产的实施的成功与否有着至关重要的作
0[2}F| i;W
{+a        ];U用。当然，问题小组领导必须本身具有很好的精益思想，也必须懂得精益生产的
        i!K[c4|}fH完整体系知识和相当的经验。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)P9?V)]:c
每个要实施精益生产的企业，成立的问题解决团队可以以对公司有特殊意义
)pJ7h:W ]+{Fo5zmy.6sq.net的名字来命名这个结构，使其会议更加生动。问题解决的流程大致有以下几个步
8@q)TB&?-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)骤：
h#\$@3^Enr6O
M%t3H① 发现问题，提交问题解决申请单。I@H:?
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日常工作中有很多重要的问题要处理，也有很多琐事要处理，所以问题要分-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)CC&}H-f&h
轻重缓急，对符合要求的问题，必须提交到该解决机构解决，不能由当事人自行my.6sq.net8hXP!{@{
处理。应由发现问题的人（可能是一线员工，也可能是公司管理人员）将问题按w
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一定的流程提交到解决团队。提交的表格一般以8D 为基本原则，公司还可以根绝
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A#pd自己的实际情况增加内容。
WF"G1o8S1VP② 准备会议资料。

q6ev_aZ;M        ^my.6sq.net当问题被接受为需要小组解决后，要准备一定的资料以准备会议召开，会议资料一般由小组副领导收集，主要包括问题提交表，召开会议所需要通知人员的
#M z^k.C1R%n/@/U,P'q-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)资料传送。确定会场和准备会议设备等。
6q'qrDwj Y [HG0s mmy.6sq.net③ 召开问题解决会议。Zy)|[,\s^M*a
当小组领导确定会议召开后，应在召开前一定时间通知各部门需要参加会议
Jf;tpKEoQ的人员，告知会议时间、地点以及会议解决的问题。在会议上，由小组领导主持QL3VX
D2n'y
会议。经过讨论问，小组领导确定各部门需要实施的事项并确定实施完成时间和my.6sq.netIv6uc[
追踪负责人。
Z{0ct-ZwL对于我们实施精益生产的企业，上面两个管理体系最好同时建立，责任风暴召开7E;_Ge'c.jp0FP$|
频率一般一周一次，问题解决团队则每天需要召开，只要问题符合设定的提交标-v@AKSh E,b&V'j
准，就立刻召开。当我们建立起这两个管理体系后，公司实施精益生产的基础----6sigma品质网PU t)`+dA8lv
精益思想就建立起来了。
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:02:08
四. 再谈精益生产与六西格玛
fh `)@:l:kHf很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找两者之间的共同点
w#IW/C5EZ5D*?ZS~ cn6sigma品质网和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实Q~v3Tb8mj)`
践，再次谈谈两者之间的关系。
0KvMz'qb-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)一.历史比较-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)N
NicpA~
1.精益生产历史
!E"{6G+\1k|`5|iw9@(x.S20 世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的
\"e7K3?/\H$Y-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批
0cdyWd;J~Cmy.6sq.net量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽6sigma品质网%Y2\A0QF
R
车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，
7|.?B)oZB2Ld美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、 GH]1h5H ^ a
玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产my.6sq.nethZg@"IJil
在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，
9Sq'i
dI9] E社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、
/I        AG)H4t&pF{6sigma品质网小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了
`0~5r~W2j)q4E#~&m.[Y顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批&V Bk-I)^N
~.j)Z
量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
r(}*F2zby/y1950 年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个 hUew        K i1q
厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000 辆轿车，比日本丰田公
V2c0ro#Dvd,m5S司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的#y uos e G
考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。my.6sq.net        v)j7s-|/`;?:z L)B-T
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美
#c"Oh}/{B%bv国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的
6WH,qVB#ymy.6sq.net社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美
H        }'CZ}N6sigma品质网国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成
C+@@:?6e
AF的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本5J(i9E6X5F5w\'d        p
当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册).w2h-lSlZ/]
仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。6sigma品质网m?'A#g-k4D        {/u,^
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)
{a,W9Z-t1cN
提出了解决问题的方法。经过30 多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，6sigma品质网jQLxvr\
使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300 万辆，占世界汽车总量的30％以
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:03:12
上。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册).v0S!d0~ nw8qSs
制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战
QE~"S+F!h略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方.~(hKL'gQ
式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，my.6sq.net
D!fRK3B5E|;p
消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入
^5P d-Yo r实现最大产出的目的。
U(GTSDo0R日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认
(EB'@#D5UtH-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80 年代以来，西
]Vf xc9dYyp方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应
'D't:v%Y%w_%n%tR用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益
8n*\o m0W(`d生产。%z&jrfX.w
随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生5ee3F
UusjF
产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，
/\3v9V'@Amy.6sq.net敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模
%D(j$v!Gt
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s块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的
!TzV}$m$}1h6P-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优6sigma品质网|s!`&Xt5F.J
势大致归纳如下：
jGx3X_B① 由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和f(y\
@)Xg$Y
重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期；a@4xyP;^;I&w
② 降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）；S!c fu~Z
③ 提高了生产单元的标准化程度；my.6sq.netdN ~\9Yzm
④ 简化工具、夹具的支撑点；        V
M9lW(UQM
⑤ 可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化；my.6sq.net$k%k)NiW.?
⑥ 可以在购置设备时逐步投资；
,G8C;CxI%[my.6sq.net⑦ 设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；
P2lt6CV2Rc7go6sigma品质网⑧ 可以低成本改造设备，以适应产品转型；7U'@ZL.c
⑨ 易于转产其他产品。6sigma品质网"E5@L6eb
1990 年，精益生产（Lean Production）的英文概念由美国麻省理工学院中的-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)c LN6zW/vK0C
国际汽车组织(IMVP)在经历了5 年的汽车行业调查后而提出的。而实际上早在六-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册):d-]@)I3a.?yJ
七十年代日本的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实践,提出了所谓的
-J,|3Ud9zUT,K%@6sigma品质网“丰田生产方式（TPS）”，这实际上就是精益生产的雏型。在90 年代初各先进6sigma品质网f$d7Re-^([7H
工业国纷纷研究精益生产：德国亚亨大学在原来研究的“独立制造岛”的基础上
[`1ugvMH"{提出了精益屋的模型，其它如英国、芬兰、瑞典等国的企业亦成功地进行了精益
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:04:14
改造，尽管所冠名称不一定就叫精益生产，但它本质上就是精益生产，而且也从
;ET0Ca]
AsL-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)汽车业发展到了其它行业。美国在20 世纪90 年代中，也在航空业中开始了飞机
EB&C        K!]`6sigma品质网首创计划(Lean Aircraft Initiative)的研究。这个研究的中心也是在麻省理工-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)el6l[1`#V
学院宇航系，斯隆管理学院和机械系在精益理论上作了研究。6sigma品质网{|~R
l4Z
当《改变世界的机器》面世以来，精益生产便得以在全球广泛传播和被广为6sigma品质网R*b$j^7w
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学习。紧接着，《精益思想》便说明了怎样实施精益生产。今井正明的《改善》以-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)e1]/]-g*[)A
及《现场改善》也讲解了精益生产的思想体系和实施方法。大野耐一的《丰田成-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)9tv        }z:u%mGe
功经营的精髓》更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。
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u8i7\i7{J;uM2.六西格玛历史s;v'HG~cD%j!M].@
在70 年代，Motorola 面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin 决定在品质上
_.B*D4w6u*q改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981 年，他要求其产品必须在五年内有10
GdL*Xv6I        WEmy.6sq.net倍的改善。于1987 年，Motorola 建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册) \i+t]&C        oJ
六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有
@q"?,D}_"S/ce6l3e
3.4 件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、my.6sq.net*V*?+}nXX
品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Totalmy.6sq.netgS5h$j+Ze5q4rrtg
Customer Satisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿6sigma品质网~        q/^D T
带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先
D wXo;{UK0i:v,G~锋。
:?'eT-T8nwhu,Q-jMotorola 的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous

[T BP;`{(h3N6sigma品质网Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM?$J ]G?
（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用KE,U"E0C,HU(t
网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。V&Nq7RU        A\(yy
三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百#x)T{gM#{
万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5 西格玛），在此过程中节约8h)h1Zna#^/L
成本超过20 亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)`#]$~/aQ
的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成
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D        yj管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公
ge1Mr^N(m司。该公司在1996 年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举        D7m0b ^-Pt Z
措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
NH!g-LH)u而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改6sigma品质网V^l
v/P&bJB2J.]
造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这
NJ6E0mZjmy.6sq.net些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、
h$w k'p X?信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础y]t"j!R

Media: http://feifei6.888758.com/.../00053.wma
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[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2008-1-17 10:21 编辑 ]
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:05:09
六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控YHo u|!F|^Ww6m
制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或
*m3u&Iq ?DC1KO9Q(uI-识别、D-设计、O-优化、V-验证。6sigma品质网fUok        F
其后，六西格玛在GE 取的成功更是将其推向了学习热潮。
5|~l/Bn;kmy.6sq.net◆从历史来看，精益生产有着近70 年的历史，从而形成了至今完善的管理系
y@0^e^mr统。Motorola 在提出六西格玛概念至今，也有了20 年的历史。

~AEqN-o,cu        D二.思想系统比较my.6sq.netd`*K\|4Ba+D
1.精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。从50 年代丰
vuN1N"~ W4bt&b田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值”二字就变成了精益生Aee-Sa6f
y"T
产的核心。)Kg$Kd/N6z
在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下，七大浪费（超-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)9^*VV6w|*p'B'NQ
量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，

h        KM2k$I+B+Rq而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费，而公司高
&fYHef)Qtq6sigma品质网层管理者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)?        S*lK#O
丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50 年代起，my.6sq.netA%B(kh\euQ'x~b
就坚持实行按照客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)F3h_:q#Vc)n-x1NE
户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的;TXe ^d
方式进行生产时，战略供应链从这个时候便开始建立起来了，直至后来发展到让
*k5E?m@ In:d\6sigma品质网客户参与设计的管理活动中来。
z[0] n0Su0T-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)为了消除七大浪费，于是JIT（Just In Time）的生产方式被提了出来，并在
8agG(F tX6qV*U6sigma品质网丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT 里面诞生的一个有效工具。JIT 在消除库

N2PH
D'\So,E-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善6sigma品质网8nE|Q8tv-G"s(b
质量和降低成本，QCC 活动开始在工厂进行，并取得了很好的效果，当QCC 被全面
b~.lI~ S0o-G推广，应用到操作员级别的时候，全面质量控制（TQC）和零缺陷（ZD）运动被全6sigma品质网}        H{'}i)O-f
面展开，品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。随后将TQM 的思
C}*p |{f-zn-R d-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)想又运用到提高设备效率之上，TPM 在日本电装取得的成绩使TPM 又成为了精益生
np[hCnty.S产系统中一个强大的管理工具。
6xB[O!`整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十my.6sq.net(vH)Ic-Z
年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方
~@@.mxr8zto
zK式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。

e4nQaemo.gmy.6sq.net而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”，
+X H(ie jM6sigma品质网在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。
L/y0bgY+F5I:w正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:06:27
行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方L'i;p%o i
的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”
H6b p*|v-m#T%g;Jh-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)2.六西格玛的思想是通过统计的方法，按照一定的步骤对问题发生的可能原
_m'i,B+QC因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。为了使-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)/d jEDYWO1O
六西格玛能被广泛学习，它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来，要求改6sigma品质网f,hK2Wrt*s)FM
善人员只要遵循一定的步骤进行即可。my.6sq.net7^6TL_h/}e*F-[_(d({
六西格玛管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途
P3b}HE
qR$E5nC3V径。”即：&W
H'~@2{        d4GA{        b
在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；my.6sq.net([NOu4IU5H"U
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通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；RaJU6`
在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。O4O0[9Uq$hw
从六西格玛的实施步骤来看，它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为
gqTV/I/jH!d一种可以容易学习的工具，它强调改善的财务效益。,|rcw~lq
◆从思想系统来看，精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程my.6sq.net-w7q'CXpj7F3e
以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，
S t"K5t,U+qivv精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM 等等。它强调包括供
C'FYg#r;KlSo应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不6sigma品质网&J"{8@,QPc0DT
增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，T)Z#I2_7SS
它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。6sigma品质网*q0bQ"dPJ{e
六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找一些难-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)Z*H;_hH
点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的的整个价值链进行6sigma品质网Z9yg'U It!@        KLq
优化的系统思想。它将财务效益作为衡量改善效果的重要指标。这使得六西格玛+O        VLp/W/KN[
在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。虽
y
k J`,s2@&J然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理，但由于本身的核心也是统计知识，
`%aC7y.UdM$kF&H所以它很难运用到操作员工的层次。_tXP9wg/b
三.实施过程的比较6V4| MF~,fjp
1.从实施的基本步骤来看，精益生产并没有固定的模式，很多企业从5S 做起，my.6sq.net|qP0ZEbn(n
因为5S 实施成功后，可以为精益生产的其他管理实施做很好的铺垫。也有的企业-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)1fDKe,b
直接就从价值流图析（Value Stream Mapping）开始，或者先实施一些小范围的
W0cz%?m
O-n{6sigma品质网QCC 活动。它是根据企业自身的管理水平来决定需要实施那些精益管理系统，只要
0BBD&N[围绕“价值流”来进行实施就是它的目的。        N
un kt-w
一个企业在进行了系统的精益生产培训后，便可以在企业各个地方实施，上
}b_7I9{*[x6sigma品质网到高层管理者，下到基层员工，都可以同时进行。由于没有固定的模式，以及精
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:08:10
益生产本身是一个复杂的管理系统，这使的它的真正成功实施在很多企业难以实
v.h1Z(XW V W/p-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)现。而一旦实施成功，它便成为企业的一种核心力，短期之内不会伤失，一般企7Dlctt9|
业要完全实施成功，起码需要8 年左右以上的时间。-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)V KtR5_ee1o F3\
它不强调改善的大小，而强调“只要是改善就是好事”。它通过简单的改善-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)3B%Qd#w~!Vr4W/C
工具进行改善，这使的精益生产可以很容易推广到基层的员工。本人曾看到一个
`        b.PL2j)Z)_-u公司的一线操作员（高中学历），在自己的生产记事本上，运用柏拉图分析过去一6sigma品质网M/l^:f6W_9E
周内自己所犯的作业错误，并在后面简单写出了一些改善措施。该企业的员工素4K4A9ljd1{k ]!nw
质达到这样一种水平，可以想象，这个公司的整体运营管理该是什么水平。该公{q?l(r|
司是行业内的标杆企业，集团全球内效益和效率最好的公司。如果我们的企业也
/u(f)`|+YKzE        DZ达到这样一种水平，可以想象会产生什么样的效果呢？所以精益生产的实施过程
"f']Wz$^$JSg会变成一个愉快的，不断见到改善效果的过程。
"t*u"n0Xi `六西格玛有固定的实施步骤，强调按照步骤进行，所以推行起来相对容易，
5T$h5tp%io%N1F6sigma品质网另外，在学习此改善工具方面，相对而言较容易。由于大量的统计知识被运用到
6A,e P&\^p里面，它的实施很难被推广到企业基层员工面。另外由于强调财务效益，它的实my.6sq.netWTp&zBT7bBd%R^
施过程很多公司最后也变成了一个“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。o9CG;p7[CX0A/g Iz
这也使得六西格玛在很多公司并没有取得真正的成功。 eG~b5ZK
yh
综上所述，精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复6sigma品质网%z)@&u|-v7iR:d
杂，却也有着很多简单的改善工具，它可在基层面也得到很好的实施。在改善方
o7C/X%V0^#z面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，所以在实施上也较难，如果没有专家
m0}z#a:o4r*GSD
辅导，则容易做成形式，很多公司的5S 到最后就变成了大扫除活动就是一个明显
P$CdAGk%R的例子。而六西格玛是一个高级的改善工具，模式固定，实施较容易，但它缺乏iG9VU)g!lDB*dU
对流程和供应链进行系统性改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的
}+ny*i#|S        n;Qmy.6sq.net知识水平，这限制它在企业内进行大范围的推广。
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:11:07
五. 打造高效的问题解决能力my.6sq.net]4hJ d4o(]
一次作为主持在给客户各部门主管开了会，讨论一些问题的改善措施。我们DT(?
[1VM
的客户是一个在行业内很大的跨国公司。在会议结束后，他们对我说：“今天这
Unm$EK-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)个会议才是个会议。”我当时感到很吃惊。作为一个跨国公司，怎么会说出这一
$R5J$c)yTd
e句话。后来在和他们讨论的过程中，我发现他们解决问题的能力和方法存在较大6sigma品质网6]7E
NYT$N
的问题。我静下来思考，其实我原先写的一篇文章里提到了建立相应的制度，没9v3O \m%ho
有提到如何具体的解决问题。下面我们将讨论如何具体的解决问题和培养解决问
$u"HWX-e0B+V题的能力。
9{ MW3h;g+i1cQo!X6sigma品质网我们面临的问题千变万化，但对于工厂里的很多问题，我们却可以用一些基'Oe        BG+m&D
本方法却解决，而效果却非常显著。 IcD+}Sj
一.分析和解决问题的八个基本步骤。0G:chEDI
这个步骤，我们可以追寻到福特的8D 问题解决方法。下面我们来看看这些步
9H
C!Vq&pP `.ml!a骤的主要内容：
XV        hi@\M-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)1.组成一个问题解决小组。通常问题解决小组来自问题相关部门人员。有时

C&H        kwv4e)Vg会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二
T$Zp(a3EC|-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。6sigma品质网7Frg?px
2.问题描述。很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似my.6sq.netMe$NG9{:Z&K%\6I
乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问2~r{D%uTz7G)x tN
题的方法和改善措施。这是一个不好的做法。即使团队成员都知道问题发生的经
}tYAm;_ L过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如
#r@D]8aV~(V;g4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。这样描述的目的有三个，&n:}b|B
一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二
~]z2xyd是将问题按照三现（现场、现实、现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改
+vW!U/L*\善措施时出现主观性偏差。通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S6sigma品质网t*]Lq4R X
等。,K!mSVD{6oS#t'Co"n
在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)`        T1c/unh%].m'|
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要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定q_ N['`I6ia$H
问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个!b-w5bH#pI
人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。
y"~(f^!R]@3.解决问题的暂定对策。很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，
9SI:{8I'{+Ml)M一时很难找出真正原因是什么。这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措
Jefferson 的天下 bodaosjf2 发布于2008-01-16 16:11:52
施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。待下一步在来仔细分析，查找问题
X.}3K%gcFmy.6sq.net根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里
k]Mjo4fof5Kmy.6sq.net主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。比如如果当已经卖到市场的汽
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Iy"LX'P车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回 S9e
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市场的现有车辆。再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)RX
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先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，6sigma品质网"Ob\;ZU
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让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。f(YHw|.r"A6wI`r
4.查找问题根源，验证根因。在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手my.6sq.net#tZvE)qN-|A/~
法为鱼骨图和5-WHY（5 个为什么）等基本解决工具。当然不是每个问题都需要按
@qTxx3x:MA#_照这些方法来，每个公司可以有自己的一些惯用方法，但在寻找问题根本原因方

E0g2{~ JI-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到真正的根源，否则只能找到问题
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p+V!qh WL8K9w的浅层次原因。从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时找到的并不是原因，
){so Bh3L"lR-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)而仅仅是个现象。 zH1JJX
运用5 个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么[#S$L)aJ \]Vq,AzV
的时候，我们要注意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现实。在my.6sq.net9C{        Wzw2d:G:Q
对问题发生的“三现”做了详细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”
/m6a_        {uGH-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针对性和引导性。
"r!l3d:w9f0wf1q1X5V-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)当挖掘出问题根因后，要针对不同的根因做出验证计划。由于我们采用的是
NRkyz[头脑风暴式的问题分析过程，对分析后的结论，也就是我们找到的根因，还需要
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进一步的验证，也确定根因的准确性和不良泄露点，只有找到并确认不良泄露点o!ml3~9[OaWs_$[
后，我们才能做出有效的改善措施。
M)y(WrQ?9a7^z0TT!M5.制定恒久对策（Permanent Corrective Action：PCA）。一旦我们确定了问
u2LiD        SR8piA题的根因和问题泄露点，我们就可以制定出相应的恒久对策，而这时的对策也才
s/o3`b@\有治本的作用。my.6sq.net wc
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在制定恒久对策方面，有几个重点要特别注意，那就是对策必须有担当者、
6h_(j HjPnK对策制定完成期限（如果暂时无法做出，也需要有个阶段性期限）、对策实施开始@f0^g ?3l`1^?
日、对策效果确认措施。
y"F'Oikt!YG9{X在确定担当者的时候，在我们过去的咨询实践中，发现很多公司在解决问题
'kM$@LhC1o的时候，只是写XX 部门担当负责就可以了。由于没有具体的人员负责，问题不容
oBQC,dSI?7Y,I5gqw易得到解决，而往往被一拖在拖。所以在确定担当者的时候，一定要确定一个具%iJV1h!~        xx%R"YG
体的人，如果是一个团队，则确定团队领导就可以了。
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N^C*G-质量-SPC ,six sigma,TS16949,MSA,FMEA--(20万质量人注册)对改善对策完成期限的理解。很多时候，问题可以很容易明确知道什么时候
j;p7~k7IR.Os能够解决，对策的完成期限就容易制定，但也有其他一些时候，很难确定对策的
我来说两句

(可选)