敏捷制造的概念
上一篇 / 下一篇 2008-01-16 16:41:38 / 个人分类：Lean精益生产
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bodaosjf2
发布于2007-12-26 11:09:04
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目前，敏捷制造（AgileManufacturing，简称AM）还没有公认的定义。这里选用了美国学术界的定义方式。
美国Agility
Forum（敏捷制造的研究组织）将敏捷制造AM定义为：能在不可预测的持续变化的竞争环境中使企业繁荣和成长，并具有面对由顾客需求的产品和服务驱动的市场做出迅速响应的能力。
敏捷制造的创立者认为，随着人民生活水平的不断提高，人们对产品的需求和评价标准将从质量、功能和价格转为最短交货周期、最大客户满意、资源保护、污染控制等。市场是由顾客需求的产品和服务驱动的，而顾客的需求是多样的和多变的，因此企业需要具备敏捷性（Agility）的特质，即必须能在无法预测，不断变化的市场环境中保持并不断提高企业的竞争能力。具备敏捷性的生产方式即敏捷制造。
敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业(简称虚拟企业)的组织方式和拟实制造的开发手段。
虚拟企业，也叫动态联盟，是由一个公司内部某些部门或不同公司在市场机会来临时，按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性企业，去提供市场需要的产品和服务。虚拟企业的存在时间可长可短，有的虚拟企业任务完成后即可宣告解散。对于复杂程度高的产品，由一个企业独立开发和制造是不经济的，也是不必要的，因此，组建虚拟企业能更有效利用诸多外部资源。这种动态联盟的虚拟企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本，提高企业对市场的响应速度。组成虚拟企业，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求是21世纪生产方式——社会级集成生产方式的具体表现。需要指出的是，敏捷虚拟企业并不限于制造，但制造却往往是虚拟企业中重要的组成部分。
敏捷制造的另一种方式是拟实制造，亦称拟实产品开发。它综合运用仿真、建模、虚拟现实等技术，提供三维可视交互环境，对从产品概念产生、设计到制造全过程进行模拟实现，以期在真实制造之前，预估产品的功能及可制造性，获取产品的实现方法，从而大大缩短产品上市时间，降低产品开发、制造成本。其组织方式是由从事产品设计、分析、仿真、制造和支持等方面的人员组成“虚拟”产品设计小组，通过网络合作并行工作；其应用过程是用数字形式“虚拟”地创造产品，即完全在计算机上建立产品数字模型，并在计算机上对这一模型产生的形式、配合和功能进行评审、修改，经过无数次对“虚拟模型”的改进和完善后，再制作最终的实物原型，不仅仅节省成本，而且使新产品模型综合了各方面的考虑，做到了最大程度上的完善，为产品的实际制造和上市销售打下了坚实的基础。拟实制造充分显示出了信息技术和计算机技术的优势功能。
敏捷制造的要素
敏捷制造有三大组成要素：
(1)集成(Integration,BoundarylessamongPeople,TechnologyandOrganization)
具体来讲，就是要实现企业组织结构由金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络结构转变；从以技术为中心向以人、组织、管理为中心转变；在企业物理集成、信息集成和功能集成的基础之上，实现企业的过程的集成、部门的集成。
(2)高速(Quickturnaround,ShorterInnovationTime,onTimeDelivary,FastInstallation)
具体来讲，就是要实现企业对市场机会的迅速响应，能够缩短产品的开发时间，缩短交货期，加快产品的周转率等等。
(3)各级工作人员的自信心和责任心(Skillfull,KnowledgeableandEmpoweredEmployees)
任何先进的制造系统都离不开实施人员的努力。离开了人的因素，根本谈不上先进思想的贯彻。员工不光是有熟练的劳动技能、专业知识，更重要的是要有责任心和自主意识。
敏捷制造模式强调将柔性的、先进的、实用的制造技术，熟练掌握生产技能的、高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理,三者有机地集成起来，实现总体最佳化，对千变万化的市场做出快速反应。
[ 本帖最后由 bodaosjf2 于 2007-12-28 15:56 编辑 ]
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bodaosjf2
发布于2007-12-26 11:12:15
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[hide] 20世纪后半期，全球的竞争环境越来越严峻。新知识、新概念的不断涌现和新产品、新工艺的迅速更迭加速了市场的变化。企业面临着更严峻的挑战。在市场持续、高速变化的21世纪，企业不仅需要能针对市场的变化迅速进行必要的调整——包括组织上和技术上的调整，对市场的变化做出快速响应，而且要有不断通过技术创新和产品更新来开拓市场、引导市场的能力。这样才能及时抓住一瞬即逝的市场机遇而立于竞争的不败之地。
相比日本的迅速进步，曾经一度领先的美国制造业风光不再。由于片面强调第三产业的重要而忽视了制造业对国民经济健康发展的保障作用，美国的制造业严重地衰退，逐步丧失了其世界霸主的地位，出现巨额的贸易赤字。1986年，在美国国家科学基金会(NSF)和企业界支持下，美国麻省理工学院(MIT)的“工业生产率委员会”开始深入研究衰退原因和振兴对策。研究的结论是：“一个国家要生活得好，必须生产得好”，重申作为人类社会赖以生存的物质生产基础产业和制造业的社会功能，提出以技术先进、有强大竞争力的国内制造业夺回生产优势，振兴制造业的对策。为了应对日本企业的挑战，重振美国制造业的雄风，1988年，美国通用汽车公司（GM）与美国里海大学的几位教授共同首次提出了一种新的制造企业战略――敏捷制造（AgileManufacturing）的概念。1991年，美国Iacocca研究所在美国国会和国防部的支持下，主持召开了21世纪发展战略讨论会，历时半年形成了一份著名报告——美国《21世纪制造企业战略》，并向美国国会提交。这份报告对敏捷制造的概念，方法及相关技术作了全面的描述。研究者认为，这份报告是美国开展先进制造技术研究的重要里程碑。
这份报告提出了两个最重要的结论：
(1)影响企业生存、发展的共性问题是：目前竞争环境的变化太快而我们企业自我调整、适应的速度跟不上。
(2)依靠对现有大规模生产模式和系统的逐步改进和完善是不能实现重振美国制造业雄风的目标的。
该结论得到200多位来自美国工业界，政府机构和社会各界人士的认可和赞成。一种新兴的制造体系——敏捷制造概念开始在美国得到了广泛的研究和应用。美国人希望敏捷制造能够使美国的制造业于2006年以前重新恢复其在全球制造业中的领导地位
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bodaosjf2
发布于2007-12-26 11:14:36
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在当前我国企业建立现代企业制度的过程中，研究先进的敏捷制造理论和各种应用技术，如ERP技术，结合我国企业实际情况加以实施，对提高我国企业的综合竞争力有重要的作用。虽然实施敏捷制造是一个漫长的过程，现在许多现实问题尚在探索中，但从众多企业根据自身情况不断提高敏捷性、向敏捷制造迈进的实践，可以概括出实施的一般步骤与方法。我国企业要想做好转型工作，不妨借鉴以下几点：
评估环境、确定策略
在实施敏捷制造模式之前，我国企业首先要评估外界的竞争环境和自身的特点，确定企业应该采用什么样的方式来实施敏捷制造策略。
随着我国企业从计划经济向市场经济的转变，企业面临着复杂的经营环境，它要考虑经营机会、风险、竞争对手以及自身条件等一系列问题。我国企业应该学会对外部竞争环境、用户需求和竞争对手进行评估，关键是要分清用户的现实需求和潜在需求。需要强调的是，分析竞争对手不是要击败对手独占市场机会，而是要通过企业间的联合，共同赢得市场机会。
对于内部环境，企业需要定义企业所具有的核心条件，分析企业存在的不足，确定适当的经营策略。具体来说，企业要考察和诊断产品设计与制造过程，充分收集信息并加以分析，以便决策企业在哪一阶段应该采用什么样的经营策略，同时考虑在实施已选定策略时，如何为环境变化和新的机遇留下发展的余地。企业可举办研讨会，吸纳全体员工参加，讨论可选方案，财务分析或者估算，以确定成本和收益，利用计算机系统对组织结构方案、工厂布局以及工作设计进行仿真设计，模拟信息系统运行状态等来完成。
流程和组织结构的重组
当今的企业尤其是规模生产的大企业，沿袭了大批量生产的组织模式：部门分块、多层结构、分工过细。这种缺乏柔性的组织方法与结构难以适应灵活多变的市场形势。因此，企业重构是提高组织敏捷性的重要途径。许多事实说明，企业内部流程的再造或者优化，对企业的制造模式的转型有巨大作用。美国福特汽车公司通过名为“福特2000”的组织重构计划，使跨组织部门的流程顺畅，创新产品开发能力大为增强。此外，在企业经营活动中，通过对一些关键过程重构，也会大大提高敏捷性。如美国西屋公司对产品实现过程进行了重构，消除了不必要的“联接任务”，使信息处理效率大为提高。
近十几年来，我国不少企业采用了高新制造技术尤其是计算机集成制造系统（CIMS）。但是，近年来，人们发现在CIMS实施过程中，很少有企业能按既定的计划实施并取得效益。随着实践的深入，人们逐渐认识到一个非常重要的因素就是企业管理体制和组织结构的不合理性。
我国企业现有组织体制工作效率低下，无人监察全过程，无人对全过程负责，组织僵化，缺乏柔性；企业管理手段以人工为主，靠经验制定生产计划和物料需求计划，使得计划多重制定，不能保证计划的周密性和系统性，不合理的计划造成生产能力不均衡，生产时断时续；企业库存不能保证处于最佳状态，物料管理有一定的盲目性；报表不准确，不及时等等。
因此，要转变制造模式，企业首先应该抓好内部改革，比如改革生产模式，从传统的顺序工作方式向并行工作方式转变；改革组织结构，从按功能划分部门的固定组织形式向动态的、柔性的小组工作组织形式转变。只有改革企业现有的传统管理体制，才能合理优化地使用企业资源。
利用信息技术的集成能力
随着信息时代的到来，计算机网络的全球化，国际合作在全球范围内日益加强，我国企业可以通过国际互联网络将供需链上分散的、小型化的、专业化的制造企业有效地组织起来，合理优化使用资源，走共同发展的道路。
据分析，产品开发时间每增加10%，其年收入将损失25到30%。而当前我国企业的设计系统中，产品信息生成、交换和处理常常由互不兼容的信息系统支持，不能实现完全和无异义的产品信息交换，信息处理的冗余和延迟不可避免。所以，企业要建立集成的产品和过程开发环境，应用并行工程、虚拟产品开发以及虚拟现实技术，实现制造一次成功。集成平台和集成框架提供了实现这一目标的支持工具。况且，随着世界全球一体化的进程，任何一家企业都无力完全垄断，或者单独地满足市场需求，我国企业必须改变过去追求“大而全”的思考模式，转而建立由市场机遇决定的，由任务导向组建的动态联盟的虚拟企业，可以考虑利用信息技术平台来协同工作，以期缩短产品开发时间、降低成本、风险。
改进物流管理
物流对企业生产制造系统的影响不言而喻。从内部来讲，物料运储子系统是企业系统的重要要素，改进物料运储系统是支持大批量生产向敏捷制造转变的必要环节。当今，我国许多企业的物料运储系统是按大批量、单一品种设计的，它不能适应动态变化的环境。企业物料运储的改革方向主要应集中在资源的优化配置上，它应是柔性的、自适应的，同时能通过设备和人员的共享全面降低运储成本。
除了企业内部的物流改善以外，改进外部供应链也是很重要的。当企业生产个性化强、技术指标复杂、交货期短的产品时，需要从其它企业处快速获取资源，而光靠企业的后勤部门，可能难以做到在全球范围内适时、适价地供应所需资源，于是，一个具有先进通讯工具、能集成多种运输方式的全球物流网应运而生，这样的全球物流网已初步联结了北美、欧洲和亚洲市场，其后勤供应商能为企业提供世界范围内的后勤运作支持。有关人员认为，通过这一系统可做到48小时交货。显然，我国企业加入全球竞争，完全可以充分利用全球物流网。
企业文化的改变
前面提到，敏捷制造的三大组成要素之一就是各层工作人员的自信心和责任心。人员对变化响应的快慢是企业敏捷性高低最重要的标志。只有给员工以授权，才能使他们具有敏捷的反应。给员工授权有两方面的含义：一是使员工具有对其工作范围甚至整个企业进行决策的能力；二是指在实现企业目标的途径不明确的情况下，他能根据企业目标自行确定其职责。比如，某五星级饭店会给其员工一定限额内的现金的自主支配权，员工有权用这笔钱去做他们认为必要的事，以安抚不满的顾客，或者为顾客的一些特殊需求提供服务。因此，我国企业应该大力加强对员工的教育和培训，树立“培训是最好的福利”的意识，培训内容不仅包括技术方面，还应包括思想观念方面的培训，以使企业员工成为具有敏捷特性的劳动力。
总之，每个企业应该因地制宜地开展自己的敏捷制造工程。每个企业有不同的优势和劣势，如有的企业是组织结构不适应快速变化的市场，有的企业是产品开发能力的技术实力弱，有的企业是物料运储瓶颈阻碍生产……。企业应该根据自身情况采用上面提到的一种或几种策略的组合，以增强企业的敏捷性。
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emerson112233发布于2007-12-26 11:17:35
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敏捷制造这个提法我第一次接触，谢谢，我认为将JIT、精益制造等管理工具的优点吧
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bodaosjf2
发布于2007-12-26 17:22:55
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