目前大多数中国企业都不能处理好其内部各板块之间的关系，也不能按价值链的贡献来整合管理

　　中国企业历经近20年的发展，实力已有很大的增长。在经历了创业期，成长期后，目前企业已进入了转型期，我们所看到的是，更多的中国企业出现了增长的减慢、竞争压力的倍增、市场化能力的下降，这是为什么呢？企业又该如何变换呢？

　　中国企业的成就，无疑是与企业的努力分不开的，但更重要的是——改革开放所带来的工业化进程以及中国承接了全球工业制造基地的转移；并且随之而来的中国市场蓬勃的发展，带来的需求的拉动，这些均为随势而为的中国企业造就了成功的大势！

　　今天中国企业遇上这些问题，才是企业到了真正该面对自身能力的时候！中国企业目前依赖的是资源加工——全球产业链的低端分配和劳动力市场的充足供应；但随着全球化进程的加剧，竞争的规模愈来愈大、愈来愈复杂，竞争的现实也变得愈来愈残酷！如此猛于虎的竞争阶段，企业又该如何面对呢？而在这些问题的背后归根结底是：中国企业仍然还是小企业的管理！韩国三星的年营业额是3000亿美元，而中国海尔的年营业额是1000亿人民币，这是在不同数量单位上的竞争！中国企业实际上根本不知道真正规模化企业是如何运营的！

　　规模化企业的运营，就是要有应对大规模作战的系统能力，要有能够将企业内部能力外部化的本领。如沃尔玛，虽然处于微利行业，但仍然不影响其成为佼佼者，原因在于它的系统化能力——全球采购及高效的配送能力、全球的供应链管理、准确的市场定位及能够实现此市场定位的内部能力。

　　但许多已小有规模的企业，对此并不关注，而是仍然将精力、资源、投资用在发现新的成长点上。实际上，随着中国市场步入国际化竞争当中，我们会发现以抢机遇而爆发的企业越来越少，而对于这些企业的结局更多的是：不断的乱动所导致的企业内部供应链管理进一步的混乱、失控！历经了20年的努力，中国企业在市场定位和战略确定上与世界优秀企业已不存在太大的差距，而真正的差距则是实现市场定位和战略企图能力上的差距，也就是系统能力的差距。

　　何谓系统能力？即企业供应链的每个环节能否遵循市场标准，能否被此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客那里。但目前大多数中国企业都不能处理好其内部各板块之间的关系，也不能按价值链的贡献来整合管理。管理者大量的精力都消耗在不断地处理所出现的矛盾上，系统能力的缺乏，已成为阻碍企业更进一步上升的主要原因。而系统能力的建立又受到从创业中起来的领导者的惯性思维的制约；又受到没有协作性的唯上的企业内部文化的拖累。因此我们看到更多的中国企业是被自己所束缚，进而被自己拖垮的。对企业内部下苦功夫是适应外部市场变化的唯一出路，是建立系统能力的所在，也自然更辛苦、更复杂，更需要耐心、恒心、决心来加倍努力。

原作者: 史永翔

    在职场拼杀了多年，感觉没什么时候比现在还烦：一烦年终总结，在过去的一年中，有几个亮点会被老板记住，要是老板好的没记住但自己的过错确被牢记呢？二烦年关难过，员工的年终奖金该怎么算，到现在还没定下来，自己当初对员工的承诺，老板也同意了，但老板现在也没啥反应，心里没底；三烦公司相关厂纪厂规的修定，《劳动合同法》和《职工带薪年休假条例》等一批法律法规从08年1月1日起开始实施，厂纪厂规的修定，就落在了以自己为主要负责人的头上，单带薪休假职工累计工作时间的计算这一条，就困扰着自己很久，特别是有些普通员工，因毕业时年龄较小，他们的工龄应怎样计算，还有一些外来务工人员等；四烦明年自己的职场生涯，在这个历史的拐点，何去何从心中总会盘算。

 

做为现代的人们，每天总是忙碌而充实着，工作上，我们总是尽心尽责，为求工作的完美而身心疲惫。回到家，生活琐事又在困扰，亲情、友情、爱情我们一样都不能马虎对待，而自己身陷其中，为了一颗烦燥的心能得到停贮，我们的心灵在苦苦挣扎。自己虽可以把外表打扮的清清爽爽，但却一直无法清除心头的尘埃。在自己最近一次重新规范“5S”中，心中忽升起一丝灵感，何不给自己的内心也做次“5S”，还心灵一片安静祥和呢？

 

一、整理

 

在年年的忙忙忙碌碌中，使我们的日子过得充实，但是，好得和不好得、幸福和痛苦地等经历，满满地占据着自己的心灵中，因一直没对心灵进行整理，也不知哪些是该保存，哪些是该放下。

 

在一个小故事中：讲得是有位小伙子在谈恋爱时，总是拿对方和自己的前女友做比较，越比较就感觉越失落，真爱没找着，人生也觉得没有意义。后来，在心理专家的指导下，该小伙努力把前女友从脑海中忘记掉，不仅找到了自己的真爱，日子也阳光起来。在我们的心中，何尝不是总有一些不好的回忆时时有心头呢？我们何不给心灵来次整理，首先，是一定要记住，如亲情、友情和恩情，一些好的经验和工作方法等，我们要牢牢记住，如果是忘记了，是我们的损失；其次，给我们留下的深刻记忆的，如一些苦难的经历，失败的过程等，我们可以储存起来，它可以给我们启迪和反思，等要用时再提取；最后我们心中的阴影是一定要彻底忘记，不忘记它会让我们过得痛苦，不要让这些记忆来的破坏我们的幸福生活！

 

记住我们该记住的，忘记我们该忘记的。给我们的心灵腾出空间，让我们的生活过得更加美好！

 

二、整顿

 

有一次是在春节临近前一段时间，自己是很年轻气盛，日子过得非常失落，感觉自己的努力并没得到回报，别人能衣锦还乡，而我却穷酸相一副。于是产生不是衣锦不回乡的念头，那一年春节是自己孤身一人在外乡渡过，同时也封闭了与家人和好友的联系。喜庆的春节，在我的心头却是那么冷清。“独在异乡为异客，每逢佳节倍思亲”，诗人重阳节时的心情，却被我用在了春节。后来听说家人因担心我，春节也过得缺少年味。因我一人，让家人过得不开心，现在想起，心中还是很愧疚！

 

在我们的内心世界里，因一时的冲动，没有把要与不要的很好分开对待，不经意间，给自己造成伤痛，也伤害了自己的亲人。现在的我，日子过得平凡而充实，当年的衣锦还乡梦，也没必要去认真了，心中牢牢记住亲情、友情和恩情，日子照样滋润。

 

三、清扫

 

“你的心灵有灰尘吗？你会对心灵常常进行清扫吗？”说这话的人，不是被别人认为是疯子就是异类，心灵都是红通通得，哪有什么灰尘，人的心灵哪用得着清扫。但是，看看现在的报道，大多数人受骗，往往都是相信天上会掉馅饼，骗子正抓住了人性的这一弱点，往往是累试不爽。

 

在现实生活中的我们，面对的诱惑实在太多，再加上人性自有的贪婪，所以我们要给自己的心灵常常进行清扫，把一些不好的想法和念头扫出心灵之中。只有心灵的洁净，才会有安详的生活。 

 

四、清洁

 

在“5S”管理中，“整理”、“整顿”和“清扫”是动作，“清洁”是结果。如何才能有一个好结果，使心灵清洁明亮，拥有一片内心的安宁呢？

 

笔者有一位朋友，为人正派，颇有侠义心肠。后来我俩关系非常好，很多知心话也会一块交流，他说出了一段多年以前的隐私。多年前他因没有技能，工作不稳定，所交朋友大多是不务正业者，他也慢慢堕落。直到某天，他碰到人生中的贵人，一身正气感染了他，并且教他技能和知识，他才有了现在。

 

俗话说得好：近朱者赤，近墨者黑。环境和氛围会造就英才，也会让人堕落，有时候我们可以选择环境，有时又明知它百般不好，但我们又无法脱离。这时只有背水一战，不是环境改变自己，那就是自己去抵制环境，在此情形下，拥有一身正气，并且不断坚持，才是百毒不欺的法宝。内心的清洁明亮，往往需要心灵的坚强与执着！

 

五、素养

 

习惯养成性格，性格形成态度，态度决定一生。一个人习惯的好坏，往往决定着人生的成败。

 

你的心脏安全吗？是60岁拥有20岁的心脏，还是20岁拥有60岁的心脏。心脏得好坏，很多是因情绪造成。有一段时间，我的压力非常大，因内部缺少人员，外部原材料难采购，往往原材料刚到，就要完成多少多少的产量任务。因我们的日产量是美国公司每天在监控，他们可不会管你是怎么生产，要得只是一个产量结果。那时生活习惯被打乱，情绪也慢慢变坏，虽然自己很累，但是工作业绩还是不理想，人的精神面貌很差。直到有一天，早上洗脸流鼻血，才豁然开朗，身体是自己的，自己的身体自己珍惜，只有自己真正的尽心尽力了，发挥到极限，工作业绩还是提高不了，我也尽力了。后面是每天老虎在追，就当他是病猫，他说他得，我做我得。这样一想，生活习惯慢慢变好了，工作思路反而更清晰。

 

给心灵订一个规矩，明白哪些是坚守，哪些是舍弃，养成一个好习惯，过一个自己精彩的人生。

 

  在职场拼搏的人们，如果身心烦燥，有空，也给心灵做次“5S”。那种体会，做完之后就知道！

 

原作者：陈立华

    两周前,受我的老朋友汪总之邀去深圳治颈椎病,每天下午一起去放风筝.汪总告诉我:他的一个朋友就是用每天放一两个小时风筝的方法治好了10多年顽疾.果然,每次放完风筝就和做完推拿一样,明显感觉脖子轻松许多.

    放风筝的时候,有许多时间和汪总聊天.有一次,他看着天上的风筝说:其实女人管自家的男人要像放风筝一样.不能抓得太紧,太紧线可能断掉:男人可能受不了而跑掉;但也不能太松,太松风筝会掉下来:男人可能没有成就,养活不了女人.

    我们每天面临的经营和管理问题何尝不是如此呢?放了一个星期风筝,我从中得到了这样一些启示(可能有人会说,这么简单的东西算得了什么呢?但我相信,管理其实就这么简单,简单得像放风筝一样.不记得松下电器创始人松下幸之助老先生的说法吗?管理就是雨天出门记住带把伞!):

    1.花点钱买个好风筝,容易放起来.经营管理中,多花些钱在您的产品研发、制造设备、管理系统上,这样能减少对您经营管理技能的要求和压力.当然有人有非常高超的个人能力,但更简单的做法是打造好自己的工具.

    2.没有风,风筝放不起来.有了大风,随便谁都能放起来.看看周围的人,短期成功的人并不是因为这些人有多大能耐,而是他们在合适的时间(风或者说机会来到的时候)做了一件合适的事情而已.风筝放起来之后,才看得出一个人真正的能耐.无论如何,我们要学会当大风来临之时,我们已经准备完毕.或者,我们能主动找到我们生命中的大风.

    3.风筝放得越高,越稳.高空的风速通常更大.即使风筝因暂时没风而滑落一些高度,还是有非常大的可能性碰上另一阵风,把风筝重新送上高空.企业的规模和发展速度是重要的,有了一定规模,意味着您能有更大的抗风险能力,也意味着您能做更多的实验,找到新的风力.

    4.当风筝上升时,要全力放线.有朋友在管理问答中问如何授权?这本是很难讲清楚的事情.但用放风筝的比喻,就非常容易讲清楚了:当您的下属能够胜任一件事时,要大胆放权、授权.在这个时候紧握不放,后果可能就是断线.至少您失去了一个让风筝升得更高的机会.而我们知道:本风筝管理学的第三定律是风筝放得越高越稳.

    5.当风筝下降时,要谨慎收线.收线和风的作用是相似的,能够让风筝再次稳定下来.授权放权的必要条件,就是您手中握有控制的一条线:当事情没有按您的计划进展时,适当的介入、检查、讨论、沟通、帮助、改变、收权、收缩战线,让下滑的风筝重新升起来.如果这时您选择不做任何事情,有两种可能:风筝可能遇到新风,自己又升了起来(祝您幸运!);或者风筝会滑落到地上.

    6.放风筝只是一个游戏.有人的成就感是把风筝放到最高并且保持在高空.有人的成就感是不断地让风筝从地上升起.这只是一个游戏.每人的目标不一样,每人的游戏也就不同.但上面的规律是一样的.

    当我写完这封信时,发现黄小平先生一篇非常有寓意的文章.它告诉我们如何在没风的情况下把风筝放起来:

    "小时候,在草地上放风筝,因为没有风,风筝怎么也飘不起来.于是,我沮丧地站在那里,等待着风的来临.

    父亲走过来,问:"为什么不让手中的风筝飞起来呢?"

    "没有风,风筝飞不起来."我说.

    "没有风?你自己不就是一股风吗?"

    "我自己就是一股风?"

    "对呀,你跑起来,不就是一股风了吗?"

    我开始跑起来,我好像真的成了一股风,一股奔跑的风,一股热情奔放的风.风筝慢慢地升上了天空??

    从那以后,每当遇到束手无策时,我就会想起父亲的这句话:

    "跑起来,你就是一股风!"

一个农场主买了一匹千里马，回到家中发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便把马养在那里。时间长了，家里人开始埋怨农场主，说他好草好料养了一匹没用的马。农场主也觉得大家说得有道理，便决定给千里马安排工作。可农场里除了耕田、拉车、拉磨外，根本没有其它工作可以用到马，于是农场主决定用千里马去耕田。

千里马驰骋惯了，一到田里便开始奔跑，把扶犁的农人拉着摔了好几个跟头，再没有人愿意用千里马耕田了。

农场主又用千里马去拉车，可千里马跑得太快，很快就把车轮子拉掉了。看来千里马也不适合拉车。

农场主没有办法，就把千里马送到了磨坊，让它和一头驴子一起拉磨。开始千里马总是走得太快，驴子根本就跟不上，农场主就让伙计们用鞭子抽打千里马。只要千里马走得稍快了一点，伙计的鞭子就落到了千里马身上。慢慢地，千里马适应了拉磨，和那头驴子配合得非常默契了。

农场主看到千里马终于派上了用场，很高兴。可不久他又觉得千里马既然干着和驴子相同的活儿，就要享受与驴子同样的待遇。于是千里马好草耗料的特殊待遇没有了，每天吃着和驴子同样的草料。

千里马越来越老实、温顺了，拉磨时也不再高昂着头了。

有一天，农场主上山巡视，不慎被猎人布置的打狼的夹子夹住了一条腿，随从的人好不容易把他弄回家里。当地的医生说农场主伤势很重，需要立即送到城里救治。农场主当即想起了那匹千里马，他让家人从磨坊里拉出那匹千里马，由医生护送自己去城里救治。

千里马终于又有了驰骋的机会，一上路便开始奔跑，虽然身上载着两个人，但它的速度还是很快的。可没跑出多远，千里马就因为体力不支而放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。

等医生回去找了别的马把农场主送到城里，因为延误了治疗，农场主的那条腿只能被截掉了。

从城里治疗回来的农场主做的第一件事情就是宰掉了那匹千里马，把它下了汤锅。

樊宇明说：千里马的悲剧也是农场主的悲剧。因为没有合适的岗位，农场主亲手把一匹千里马调教得象驴子一样成了拉磨的役畜，可当需要的时候才想起它是一匹千里马，殊不知因环境及待遇等方面的影响，它已经失去了千里马的特质，成了一匹只会拉磨的马。在日常的企业管理过程中，这种悲剧时有发生。这既是人才的悲剧，也是企业的悲剧。

Google壮大 蓦然发现真正敌人

　　而他更没想到的是，Google这个以一个简单的搜索软件起家的年轻小伙子，全方位的与微软为敌。

　　微软有Windows，Google则推免费的操作系统，还以搜索加企业软件的产品直接抢微软的企业型客户；微软想以手机作业系统跨向通讯领域，没想到Google推出免费的手机作业平台Android，并与所有的手机厂商结盟。

　　Google已抢逼到微软的后院，而微软在Google擅长的地盘上，竟节节败退。微软虽推出搜寻软件，但市场占有只有个位数，与Google横扫世界七成市占的威风完全无法比拟；微软也转向抢网络广告，但成长率是负的，与Google几乎每年两位数的成长率也逊很多。

　　过去曾经轻视网络力量的盖茨终于忍无可忍，近年来大转向，积极拥抱网络，他在交出CEO位置给鲍尔默前，和鲍尔默已达成共识，Windows已没有敌人，微软的未来焦点在网络上。

　　从排斥轻视到拥抱 苦苦追赶

　　去年，鲍尔默第一次主持没有比尔盖兹在场的年度大会，鲍尔默一开头就大声宣布当年度的策略重心：“广告商！广告商！广告商！”指的正是网络广告，随着每一声“广告商”，他的右手从右上方用力滑向左下方，就这样挥了三次，强烈传达这个信号。

　　微软相信，微软已建立全世界最强大的网络平台，可以提供广告厂商整合型的广告，同一个广告可以同时送达包括微软的入口网站、Xbox、实时通讯、社群网站等。“而且我们是全球唯一可以提供这种服务的公司。”微软新成立的搜寻及广告营销部门总经理贾厍布瓦斯基接受媒体采访时表示。

　　由排斥、轻视到热情拥抱，终而愿意砸下446亿美元寻求购并雅虎，盖茨的“巨变”，也正代表着整个潮流及趋势；但也正因为未能“制敌于先”，微软在这个领域追得相当辛苦。如能完成这项并购，微软是否就能迎头赶上劲敌Google呢？

                                                                                                                                  世界品牌实验室(brand.icxo.com)

“目前我们的现金流一年可以开200多家店，很轻松。”坐在北京好利来总部的办公室里，罗红说，“我们没有融资的需求，好公司不一定要上市。”

事实上，这家在全国60多个城市拥有近800家店面，年收入将达到16亿元的蛋糕连锁企业正是私募基金和风险投资追逐的对象。“从各个财务标准来看，好利来都是一个非常难得的投资对象。但罗红对融资一概拒绝。”一位投行人士告诉记者。

40岁的罗红是好利来的总裁。在公众的印象里，这个扛着相机，戴着墨镜，站在一大群火烈鸟前的摄影家是个公益活动家，而事实上，曾17次去非洲探险的罗红领导着国内最大的烘烤连锁企业，而在好利来之前，中国的烘烤行业并没有一个全国性的品牌。好利来坚持谨慎扩张和“自我滚动式”发展，坚持不搞外部加盟制。

谨慎扩张

“我们在上海已经做了三年的摸底工作，非常细致，从了解上海人的饮食习惯和消费心理到上海菜系都进行研究。”好利来总经理谢立告诉记者，在上海开店是好利来布阵全国版图的重要一步。

“我们并不规定每年一定要新开多少家店，而是根据实际情况，每个季度对目标做一次调整。”好利来总经理谢立称。没错，好利来的特立独行不仅表现在融资上，开店速度也是如此。35岁的谢立，现任好利来公司的总经理，是罗红8年前从肯德基挖来的，他告诉记者，连锁企业最怕盲目扩张。

“比如2004年从300多家店，一下子新增到450多家店。新店的快速开张，使得好利来的人员培训不能及时跟上。”谢立说。

从扩张版图上，好利来在进攻核心城市上显得格外谨慎。比如好利来店面虽然遍布全国60多个城市，但对于极具战略意义的上海市场，好利来只是盘旋在苏州、镇江等上海外围城市，迟迟没能打进上海。

事实上，在北方市场上，当年好利来进入北京也并不顺利。1995年，好利来北京第一家店在前门开业，昂贵的房租以及北方市场开发的滞后，使得该店第一年严重亏损。第二年尽管有所好转，但是该店面属于拆迁范围。罗红决定撤出该市场，2003年，公司总部才又正式搬迁到北京，并一口气开了70家店。

除了在开店速度上，在产品线扩张上，好利来也避免盲目多元化。据谢立介绍，蛋糕和面包、月饼、汤圆是好利来的三大产品线，分别占好利来收入的60%、20%和10%。事实上，从1992年创立至1999年，好利来只经营蛋糕生意，直到2001年上海冠生园月饼事件之后，好利来才开始进军月饼行业；而汤圆则从2006年才开始卖。谢立表示，好利来不会向其他食品领域扩张。

摄影家放权

好利来的创业故事，源自17年前罗红在成都想给妈妈买一个漂亮的生日蛋糕，跑遍全城也没有买到，一气之下他就自己创办了一家蛋糕店。

如今人们也经常在北京地铁站看到一批野生动物在非洲草原里自由活动的巨幅摄影作品。这些都出自罗红之手，试图传达出一种环保的理念。

罗红告诉记者，他在联合国创立的“罗红环保基金”总额为1000万元，用于资助联合国在各国开展的环境保护项目以及奖励全球青年环保领袖。目前已经在全球范围内支持了6个大型环保项目。而日前举行的2008年中国儿童环保绘画大赛就是由联合国环境规划署以及联合国环境规划罗红环保基金联合主办的”。罗红说，摄影是他的“第二人生”。最初，罗红将个人摄影作品制作成画册随生日蛋糕赠送给好利来的顾客，如今，罗红将《罗红叔叔的非洲故事》送给参加环保大赛的儿童。

“做得太多就不够细。”为了摄影已经不再插手日常运营的罗红告诉记者，公司的财务报表他也只是一年看一次，甚至看都不看，只听汇报就行了。但有一个部门，罗红每个月都要过问一次，那就是好利来的品控部门。据悉，好利来产品技术研发部门的核心成员，都被送去考了营养师的资格证。

“神秘顾客”制度

“没有人为了一个三五元的面包开车去买。我们要做的工作就是让客人一进店，就把他留住。”罗红告诉记者，“好利来的核心竞争力在于工艺要非常精。”

“面包工艺对温度和湿度要求很高，不同地域、不同季节差别会很大。”谢立举例，比如好利来天津现代化面包工厂，工厂每个车间的温度、湿度和车间台面的材质也不一样。此外，为了保证自己能及时发现问题，谢立曾经历过半年多的魔鬼训练，每天都要对摆在面前的50多种面包进行品尝，“当时吃得想吐。”谢立说。

当然，控制首先要从对面粉、奶油、叉勺、餐巾纸等上游供应商抓起，为此，好利来实行“末位淘汰制”，每年淘汰一批，并且好利来都会向供应商派驻厂代表，以监控各项产品数据。

事实上，罗红重点监控的好利来的品控报告细致到某个店员的服务质量，这得益于公司在2002年建立了“神秘顾客”制度。好利来委托两家专业调查公司，通过各种条件组合选取一批神秘客户，对各店面每个月都要进行检查。

好利来几乎没有发生过收购，并坚持不搞外部加盟制。尽管找上门来谈加盟的人不少，但在罗红看来，加盟涉及到能否达到好利来品控部门的一系列要求，这可不是一件容易事。不过，为了鼓励内部员工，罗红采用了“内部加盟”制度，凡在好利来工作5到7年并且表现优秀的员工可以申请内部加盟好利来，总部授权加盟店独立核算。“这样既可以激励内部员工，又可以保证好利来的品质。”谢立说，一举两得。

2008年管理的热点问题是什么？有专家认为，信息化、全球化时代要求企业的产品、技术、人才、组织、系统、管理不断升级。2007年开始，“升级才能生存”逐步成为管理新警句，许多企业、机关、部队的领导都在讲话中强调这句话。因此，2008年管理的核心概念将是“升级”。而升级成为核心概念，就对企业提出了新的标准，要求企业具有复合能力。

基于这种判断，2008年管理的热门问题和词汇将是如下10个方面：

1、升级管理

“升级才能生存，只有更快地升级才能更好地生存。”“多变的时代，企业最剧烈的竞争是升级之争，不升级便是死亡。”有学者认为，新时代管理围绕的核心就是升级，21世纪的管理学应该是升级管理学。Google全球副总裁李开复和许多企业总裁、行政领导，公开表示赞成“升级”的理念。预计升级将成为管理学研究的一大热点。

升级理念甚至被手机不断传播，这是一度广泛传播的一则短信：

书讯：全国各地养鸡场的鸡都在学滑板，练起飞，要升级为轰炸机。据养鸡场老板介绍，这是因为它们看了中央党校某教授的一本书：《升级才能生存》。

2、二代民企

民营企业正在从第一代转到第二代。这一方面是指企业领导者，创业的一代开始退休，新一代逐步接班；另一方面是指企业转型升级，从原来的设备、规模、经营管理模式更新、升级到新的层次。许多民营企业在换代的过程中，会走上不同的道路，成败得失大不相同。

二代民企能否顺利升级、发展，面临一系列值得研究、探索的问题。因此会出现一个“二代民企”研究热。

3、深层文化

中国企业文化建设热潮已经持续多年，但是许多企业热衷打造的是口号式的“理念”，开展各种轰轰烈烈的“活动”，却忽视深层文化建设。这种情况造成了企业员工对于“文化建设”的逆反心理，很难形成整体的企业文化认同。因此，如何建设深层的企业文化，成为企业家们关注的问题，也成为了管理学界思考的问题。中国的企业管理在这方面没有探索和突破，真正的企业文化就无从建立。

热闹之后，就要经历反思，就会变得深刻，就会关注深层文化建设。2008年，中国企业文化建设的重点会转向深层。

4、自主学习

学习型组织传入中国已经十几年，曾经热遍中国大地。但是当彼得·圣吉再度于2008年1月参加中央党校主办的“学习型社会”论坛的时候，这一潮流的发展已经到了一个叉路口上。因为在中国，学习型社会、学习型城市、学习型组织在很大程度上都搞成了一场运动，领导在发动、宣传部门在鼓动，但是人们的学习活动的方式和热情却变化不大，甚至人们逆反心理在加强。

怎样让中国的学习型组织创建活动深入开展下去？关键一点就是改变运动式学习方式，真正让人们自主学习，在自主学习中激发每一个人的积极性。因此有学者提出建立学习的“自由团队”，把每一个组织变为“执行组织＋自由团队”的双型组织，这不失为一个好的学习管理模式。这样的模式也是一个世界性的潮流。

5、摘掉面具

正当“中国式管理”热遍大地的时候，对中国文化传统以及运动历史对管理的负面影响，也有人进行了深刻反思，认为中国的某些文化和运动传统让一个组织中的人们戴上了各种各样的面具。面具文化是中国一种文化“特色”。面具文化产生面具效应，导致一系列自我欺骗、互相欺骗，不利于组织健康发展，特别是会导致企业在危机中突然垮台。因此，要进行健康的、真正的企业文化建设，就必须让人们摘掉面具。

摘掉面具是中国各种组织现代化的一个必须经历的破壳蜕变，只有经过了这个阶段，才能真正实现在信息化、全球化时代的升级。

6、问题清单

一个组织不知道自己有什么问题，就不能算作是健康组织。系统地了解自己组织的问题，就必须有一个问题清单。列出问题清单有两个途径：第一、让员工平等、民主、自由地研讨，找出问题，并排列出清单；第二、请专家诊断，诊断问题，排列出清单。

当然，列出问题清单只是第一步，接着是分析问题和解决问题。但是列出问题清单却是最重要、最关键的一步。中国的企业缺少问题清单，缺少对问题的清醒认识，这个问题一定会被越来越多的企业家意识到。

7、短板管理

“××决定成败”一度成为管理的语言模式，这阵风已经刮了至少3年。那么究竟什么能够决定成败？实际上影响一个组织成败有许多因素，缺什么什么就能决定成败，也就是说：“短板”决定成败。因此，管理的重点就是要管好短板，这已经成为了企业界一种广泛共识。

管好短板就要不断地寻找短板，加长短板，监控短板。因此如何管好短板，就成为了管理学和现实管理的一个重要问题。因此，2008年人们不会忽略短板管理的问题。

8、复合能力

升级要求企业以及其他社会组织具有复合能力，而不是单一的执行力。因此有学者提出组织能力应该是“执行组织＋团队智商”，这是组织能力的一种复合模式。

提高团队智商是世界优秀企业所普遍重视的，尤其是苹果、微软、google等高科技企业。但是中国的企业恰恰缺少它。低智商企业在中国几乎是大多数。低智商企业无法持久地参与世界激烈竞争。信息化、全球化要求企业和各种组织必须提高团队智商。因此团队智商和组织复合能力，将成为管理学关注的新热点。

不过，尽管中国企业非常需要提高团队智商，但那些独断专行的领导未必对这个概念感兴趣，只有开放的领导才会倍加欢迎。

此外，诸如“领导力——执行力”、“战略管理——精细化管理”等，都是任何组织都不能单一选择的，都是一个组织必须同时具有的复合能力。

所谓复合能力，就是不片面地强调一种能力，而是把相对应的两种以上能力整合起来，这是近年来管理学界片面强调某些方面问题之后，为避免极端化所必然形成的整合趋势。

9、 双商团队

智商和情商一般是指个人的智力水平和个人的管理水平，但是正在流行的“团队智商”、“团队情商”是指一个团队在智商、情商方面的整体指数。据分析，中国共产党在革命时代能够成功，就是因为拥有较高的“双商”，而蒋介石国民党之所以失败，就是因为“双商”过低。刘邦团队和项羽团队的成败之别也是由此造成的。

双商团队即拥有高团队智商、团队情商的团队。这是一种高能力、高凝聚力的团队。双商团队是一种新的团队建设理论。在这种理论看来，单纯的高团队情商和高团队智商都是不够的，而且没有高团队情商也不可能有高团队智商；反过来没有高团队智商，一个团队就缺乏足够的竞争力，甚至生存都会出现问题，因此从长期看来，也不可能维持高团队情商。因为有一天组织可能都不存在了，高团队智商又怎么能够存在？未来的团队应该是双商团队，要以高团队情商凝聚团队的力量，使整个组织具有韧性和激情，迎接各种挑战；以高团队智商去开拓技术、开拓市场，以及开拓新的公司发展模式。

在激烈的国际国内市场竞争中，企业如何提高“双商”，建立“双商团队”，是一个普遍面临的重要问题。有人认为管理领域将会在团队建设上刮起“双商旋风”。

10、升级型人才

过去一个单位用人，总是看某个人是否具有某种专长。但是在信息化、全球化条件下用人，还要看他的专长能够在多少年内有效，过了这种专长的使用期，这个人的能力能不能升级，就成为了一个关键问题。如果不能升级，这个人就只是阶段性人才，将来会是组织的一个包袱。因此用人要用升级型人才。

升级型人才，是一个管理新理念，会成为企业家们2008年关注的概念。

上述是企业管理会逐渐转热的问题和理念。当然与此同时，管理上还有一些在2007年就受到关注，到2008年仍然保持一定热度的概念，例如“最佳雇主”等等。

11、外销模式

人民币升值对中国外销企业冲击巨大，许多企业不得不调整经营方式，调整产品结构，调整同经销商的关系。原来的低价策略越来越难以坚持，中国市场经济初期的外销模式，在人民币升值的压力下，正在进入全面调整期。逐步失去低价优势的中国企业，将来靠什么对外营销，如何打造自己的国际品牌，如何建立对外营销的战略关系，如何赢得客户忠诚等等，都是建立新的外销模式所不能不考虑的因素。换句话说，中国企业的外销模式必须升级，谁升级了谁就不会被淘汰，谁就能生存得更好。

12、微利管理

随着市场经济发展，市场竞争不断加剧，企业的利润空间越来越狭小，中国已经进入一个微利时代。在微利时代，原来粗放式的经营已经不行了，企业的经营管理方式必须全面升级，因为微利管理必须向每一个环节要一点一滴的利润，从而形成企业的整体利润。精细化管理是微利管理的一个方面，但是微利管理并不是就是精细化管理，它涉及设备、技术、人才、产品、营销等所有问题，是一种升级的管理模式。

微利管理，将吸收诸如六西格玛、全面质量管理等理念和方法，形成一种系统、实用的管理模式，受到中国企业的重视。

来源: 牛津管理评论