【读书连载】永续经营的组织（克劳士比）

第1章
为什么不呢
    为了客观地摆正这本书的位置，对我当初写这本书的初衷进行一番审视大概会有所裨益。着手写作该书的念头由来已久，经过了长时间的酝酿。相对而言，我对以前米高梅电影中采用的创造性过程更为青睐。片中的英雄人物常常有令人炫目的灵光闪现，接下来就是我们所了解的书中所写的内容，物化了的音乐和抒情诗以及随之跳舞欢歌的人们。但再往下，却并非所有的事情都像大家表面上所看到的那样。
    我记得过去常讲的一个关于小公主的故事。这个小公主从外面将一只青蛙带回家并把它放在自己的枕头下面。第二天，当她醒来的时候，却发现自己旁边躺着一位年轻英俊的王子。
    直到今天，那个女孩的母亲仍然不相信这个故事。
    在真正开始工作大约四年之后，我第一次意识到，其实我对自己所从事的行业几乎一无所知。作为一名可靠的工程师，我当然知道自己该做什么，而且我也一直在坚持同自己的质量管理理念进行搏斗。但我根本不清楚整个质量管理行业究竟是如何运作的。在上大学的时候，我醉心于医学，故而对商业的理解仅仅来源于实际工作中具体的商业活动。于是我的世界就基本上始于商场大门，而止于船运码头。同时，我对于一个公司成功抑或失败的真正原因几乎一头雾水——我甚至不明白什么才算是真正的成功。当然，一般来讲，衡量成功的首要指标就是公司的盈利状况，其次则是公司进入这个行业的时间有多长。
     由此，我开始思考一些问题。这种体验类似于6岁那年脑子里突然跳出的一个问题：世界上有很多的烟囱，身形如此庞大的以为圣诞老人怎么可能在同一天晚上从所有的这些烟囱钻进去呢？在此之前我一直认为，无论什么事情，其他所有人都比我知道的更多。正如家乡佛吉尼亚的人所说的那样，我将自己放在了天生的追随者的角色。
    我任职的第一家公司只要生产国防产品，尤其是导弹。公司将注意力全部放在国防部，而作为公司一员的我对于公司之所以得到或失掉订货合同的原因却一无所知。我们给国防部提出各种各样的建议，与此同时，其他潜在供应商也会向国防部提出类似的建议。最后，总有一些公司能够得到合同。我虽然并不清楚为什么一个合同最终会给这家公司或那家公司，但却始终相信提出建议更好的那家公司当然会赢得合同。就我而言，主要考虑的是——公司得到新合同之后，我们员工是否能同时得到一些升职的机会，或者，是否意味着我们得为该合同加班加点。
    回顾那段时光，我才忽然意识到，我的合作伙伴也许会很乐意与我分享信息。只不过当时我对此并不完全了解，甚至还没法提出问题来。最近，这样的事情又发生了。我参加一次高尔夫球的慈善比赛活动，参赛的选手包括世界着名高尔夫职业选手阿诺得.帕尔默（Arnold  Palmer）和格雷格.诺曼（Greg Noramn）。我同他们一起闲聊了一阵。作为一个水平与他们完全不再同一个层次上的高尔夫球手，我甚至找不出几个能引起他们兴趣的问题来问。不过他们对这种情形显然已经习以为常，于是我们谈起一些商业上的话题，他们也向我询问一些质量方面的问题。一聊起这种话题，几乎每个人都会感觉比较舒服，因为从某种意义上来说我们全都是客户，而且都有权回避那些可能令自己大失所望的情景。
    上学时，我有时头脑中会偶尔产生一个观点，而这个观点可能与人们早已广泛接受的传统观念大相径庭。并不是我喜欢找麻烦，之不贵我喜欢寻求事情的意义。偶尔，学校里教授的课程并不完全适合我，但我大脑里的数据库还不够大，因此很难判断自己究竟是对还是错。老师们脑子里的数据库则比较庞大，并且他们似乎对自己所掌握的知识十分自信。
     从老师和同学们对待我的态度，我最终相信自己并不像其他人那样聪明。我至今仍然这样认为。但是现在，这一点反而对我比较有利，因为既然没有人指望我了解事情的所有原委，所有细节，那么我就可以以更为开放的思维来看待周围的事物。关于工作，我渐渐明白了一点，那就是，成为一个成功人士的标准是实实在在的处事能力。这个道理很简单，但我却为此迷惑了许多年。如果一个人拥有创造力，同时又是一个讲道理的人，那么他的前途还是比较广阔的。当我开始阅读一些商业杂志，并将自己脑海中浮现的一些想法切实地付诸实践之后，这些想法看起来就不再那样复杂了。我发现管理人员的确需要得到一些帮助，并且他们对我提供的帮助也心存感激。这无疑为我的生活翻开了崭新的一页。
    我还记得我在一家导弹厂初次接触装配工作时的情景。我是作为可靠性工程师调到那儿的，上级给我指派的任务是负责对工厂的问题预防工作进行汇总。一方面，我努力弄清楚问题的真正所在以及问题产生的根本原因，另一方面则着手通过流程图的形式绘制装配线。任何人安装的任何一件产品都必顶有其一定的出处，同时它又将被安装到其它部件上，而该部件亦有一定的出处。
    在探察问题的原因之余，我大概花了两个兴起的时间来绘制流程图。我把所有的东西都画在一张长方形的图纸上，并用不同形状的方框代表不同的导弹和供应系统。这个过程很有意思。在流程图即将绘制完成时，我发现有一处不太明白的地方。于是，我带着这张图去向老板请示。
    “你是从哪儿得到这张图的？”他问道。他非常惊讶居然会有这么一张图。每个人都想复制几份，因此我已是之间变成了大英雄（没过多久，这张图已被列为“最高机密”，有余我的级别还不够，我从此再也没见到过这张图）。这时我才意识到，除了在该领域内工作的人之外，几乎没有人了解该领域内发生的事情。从那时起，我开始努力裂解别人的工作，甚至将之视为自己的一门职业，同时也积极为别人提供帮助。通常情况下，他们都会对我表示感激，并且将自己知道的东西都告诉我。无论在怎样的组织机构里，只要稍微花一点时间就可以对组织的整个运作情况形成比其他人都更深刻的理解。
    从第一次参加哈罗德.吉宁的每月综合管理会议（GMM），我就开始真正的参与决策层的管理工作。那次会议是在位于纽约的国际电话电报公司（ITT）大厦第40层召开的，当时我担任公司副总裁，负责公司在全球范围内的质量管理工作。我在ITT度过了令人着迷的14年。综合管理会议是一个开放的会议，什么问题都可以提交会议讨论。我很快明白了一点，那就是，我可以和所有人一样懂得很多东西；同时，并没有人指望你什么都懂。对某些事情不了解、不清楚其实是很正常的——至少第一次是这样的，人们可以深入的探究一个问题，直到完全弄明白为止。这对我个人来说是一个巨大的突破。
    在每个月的综合管理会议上，公司的高级管理人员会聚到一起，对公司当前的运作状况进行为期三天的调查研究。在ITT王国里，任何一件事情都得弄得水落石出。这对我来说意义重大，因为我们所做的每一件事情都不得不依赖这种非此即彼的信息交流。总经理会议之后的那个星期，许多与会者都齐集布鲁塞尔，对公司在欧洲方面的运作情况进行为期一周的仔细研究。
    在综合管理会议上，由审计员开始，每个人的工作业绩都显示在会议室的显示屏上。每个小组、每个部门、每个单位的情况都在其中，负数则用括号专门标示出来。库存量、应收账款、质量以及其他所有可以想象出来的数字全部一一显示在屏幕上。数据显示可供随时查看，因为这样一来，一切都变得十分透明和直观，谁都没法隐藏某些数据。
    接着，各小组将一个接一个地讨论每个人的情况。每位主管都谈到目前的状况，尤其是在自己的报告写完之后实际情况出现的一些变化。我忘记提到的是，工厂经理级以上的所有主管每个月都必须向吉宁提交一份报告，汇报自己所在部门的运作情况。报告是根据事先确定的格式写的，在会议召开的前几天，我们每个人手头都会拿到两个三环活页夹，这些报告就夹在活页夹里。对我们来是不妙的是，吉宁真的将所有这些报告都读过，并且还一一做了点评。这样一来他心里就有了底，大概知道哪些情况是预料当中可能发生的（他是因为业务计划会议才记住这一点的），而哪些又不是人们所反映的情况。就这样，三天的会议时间全都用来讨论两者之间存在的差异了。
    每一次讨论他总是带着开放的心态，并且事先已经掌握了基本的情况。部门主管在会上介绍当时的情况以及对未来的前景进行展望。10分钟左右的陈述结束之后，吉宁，或者主席办公室的某位成员开始发问，提出他们比较但有的一些薄弱环节。接下来，与会者都会提出自己关注的一些问题。通常，我会在休息的间隙同一些相关员工私下讨论一些问题。通过这种方式跟他们谈话很容易引起他们的注意，因为他们绝不希望自己隐蔽的一面暴露在所有人面前。
    会议基本上是在坦诚、开放，且相当积极的气氛中进行的。在这里有一个假设的前提，那就是，每个人都在努力做正确的事情。但是，只要人们发现哪怕一点点不确定或者模棱两可的迹象，大家就会提出强烈的质疑。正因为这些事件的存在，该会议多年以来给人留下了恐怖的音响。老板本人对所有问题都相当认真，而且希望别人也同他一样严肃。事实上，许多公司员工都需要帮助，虽然并不一定所有人都认为提供帮助是自己的主要目标。
    无论哪次会议，主题只有一个，那就是“把事情说清楚，以便公司将事情做好”。大体而言，这些会议，这些会议都是卓有成效的，并且是富有建设性的；我从中也学到了不少东西。在ITT工作的这些年，我几乎经历了所有可能出现的情况，受益匪浅。为此，我曾经提出自己交点学费，可是吉宁却劝我说，加入我真的交学费，汇集部门也不知道该如何处置这笔钱。
    人们总是问我，吉宁的管理“制度”究竟是怎么回事。事实上，他根本没有什么制度；只不过他总是努力弄清楚每一件事情的每一个细节罢了。要达到这个目的就是要求统计大量数据，组织大量会议，并且需要得到员工的支持。他这么不辞辛苦并不是为了我们，他是为了自己。我必须承认，他这样做的效果良好，因为通过这种方式他似乎什么都了然于心。这也是我所任职过的公司当中，唯一一个所有级别的管理人员全都对公司的运作情况心中有数的例子。不过从另一个角度来说，这样做会让你筋疲力尽。我已经很擅长躲过那些例会，这样才有更多的时间接触真实的世界，从而更好地专注与质量工作。
    我自己的公司刚刚开始创立的时候，我注意到自己相对于普通的“起步者”，脑子里掌握的知识要多得多，但似乎也并不像自己预料的那么多。即使你懂得如何处理一个国际性的管理问题，可一旦面临诸如佛罗里达州中部地区房屋租金的价位之类的问题时，你的那点知识是根本没有用武之地的。不过带着刚刚建立起来的新的自信，我正在努力克服困难，继续前进。关键的因素在于，我必须先参考专业人士，如会计、律师以及其他小公司里的专业人员的意见，然后再做出自己的决策。
    作为一名管理顾问，出于工作需要，我得以有机会接触大量不同规模的企业，同他们的员工、客户以及供应商打交道，并且同不少CEO都十分熟悉。我花了大量时间，力求使自己与这个世界保持同步。
    作为一名作家，我发现人们往往会同我谈任何他们感兴趣的话题。他们似乎感觉很了解我。他们走上前来同我聊天时，似乎完全将我当作了他们的大学同学。花钱买一本充斥着经验和教条的书，看来就像是花钱买一种关系，而这种关系在其他专业情况下是不可能存在的。
    这与往常那种人们把我当做质量“领袖”而同我打交道的环境截然不同，他们通常都想跟我讨论一些哲学问题。他们认为我可以威胁那些对公司图谋不轨的人，如果不悔改就打断他们的腿。我发现领袖的工作实在很无聊。无论哪个领域里的人，只要手下有一批追随者，行业媒体就会将这个人称作领袖。真希望他们能有点创意。质量是一个严肃的问题，就应该严肃的对待才行。
    我喜欢手机一点一滴的信息，并将这些信息汇集到一起，最终形成一些自己的认识。我最喜欢读人物传记和历史类的东西，平时除了收集资料读一些有意思的文章之外，我还会浏览一些有关商业、旅游、社会评论之类的杂志，甚至也读《探索者》杂志。
    这个日常习惯与我34年前的感受完全相左，当时我以为，除了我以外，所有人都是无所不知。现在才意识到，我们都仅仅了解整个事实的一个小小的部分——事实就是如此。甚至，即便按照吉宁的“制度”来操作，也只能对60个国家的40万人是如何处理公司财产和公司客户这样的问题稍有了解。而要想了解多有的细枝末节也许更不可能。很可能每个公司的综合管理会议都只不是一个散布留言蜚语的场所。
    然而，仍然有一些非常成功的集团、志愿者组织、国家、政府、城市、探险队、基金会、农场、商业以及其他人类活动等。关于这些，已有不少着作问世，人们对他们之所以能够走向成功的方式加以研究，而且所有人都羡慕它们的成功。据我们目前所知，它们不一定都有强大的内部数据库或状态系统，但是它们都有一个共同点，那就是，它们都很成功。
    也有一些原本所向无敌的组织一夜之间忽然变得不堪一击，这种案例我们屡见不鲜。一代商业巨头，如克莱斯勒、洛克菲勒、IBM、通用汽车、施乐、通用电气等，都得花大力气保持自己的巨头地位。他们拥有足够的物质和人力资源去恢复元气，但是恢复之后的状况同过去可就不一样了。通用汽车问了寻求变革花了400亿美元，但结果仍然逃脱不了失去市场份额的厄运。当然，情况在逐渐好转，但是速度很慢。
    这个世界在不断地发生变化，但各位领导者常常很难摆脱自己的陈规陋习，一次往往注意不到眼前的变化。无论是汽车、复印机、电视机、电脑，还是其他产品，在遭遇国外同行的竞争之前一定会得到明确的警告。但是各行业往往会忽略这一威胁，而将精力完全集中在同国内同行的竞争上。例如，在20世纪10年代，美国花很小的代价就可以进入日本的汽车行业，甚至买断整个日本汽车业。到1986年，日本的汽车产量已在全球范围内跃居第一位。领导们总是以为他们对行业的现状和未来无所不知。而我们都知道，想当然地以为自己已经了解事物的全貌必将导致失败。
    有的成功的组织常常围绕这某一个人转，而这个人又往往凭着自己的直觉去决定哪些事情应该做以及由谁去做。这个人可能是组织运作名义上的领导者，也可能不是，但是他绝对是组织的思想领袖，是公司得以运转的一个驱动力。一旦这个人离开组织或者在工作上表现差强人意，组织的经营情况可能急转直下。
    但是通常，组织经营状况发生变化的原因并不是那么清楚。大家只是感觉组织似乎已经开始走下坡路，而且，当没有人能做判断时，人们也许会注意带，情况之所以日益恶化只不过是由于时间的推移自然产生的结果。
    大部分组织都存在一些在我看来无异于自取灭亡的不良倾向。它们并不是被其他人打败的，而是自己将自己推上了绝路。
    冰冻三尺，非一日之寒。没有哪个组织是一开始就失败的，它们都有自己适当的原则，正确的观点，只不过在经营的过程当中有时会乱了阵脚，出现一些不和谐的音符。
    人的生命是不可能永远维持下去的，而人的身体最终也将消亡。我们没有办法阻止这一结果的发生。但是各个组织却并不一定会消亡，人们可以不断地对其进行改革，使他们能够不断地满足各个不同时期的不同要求和特点。它们可以不断地保持其有用性，而不会使这个世界变得日益混乱。它们可以提供一些更可靠的东西，而不是令人再次感到失望。
    当公司或者个人将自己封闭在一种固有的模式或者文化当中时，它们就已经开始一点点走向失败。
    当一个组织的员工和供应商能够按照公司的日程安排将工作做对时；当客户高兴地发现公司早就考虑到了自己的需要并且满足了自己的要求时；当组织的发展是由内部引起，一直保持盈利，并且处于有计划的状态时；当大家都希望有所改变，并且这种改变是为了积极的目地时；当人人都将为这个组织服务当作一种享受时，一个永续成功的组织（the Eternally Successful Organization, CSO）就具备了存在的基础。
    毕竟，管理工作的宗旨就是要使组织获得成功，而这种成功对管理层来说，也同时是对自己工作的一种补偿。在这个社会上，失败是绝对不受推崇的。但是人们会说，在现实的世界里，获得永续成功是可望而不可及的。
    在我看来，要想实现永远成功必须结合以下3点：
家庭组织众所运用的关心长期成功的态度
小型学院营造出来的员工和学生对其无限忠诚的有益经验
实行专业化管理，近似无情的企业的工作效率
    我们有必要保持一种平衡，这样才能避免以上各点当中所存在的负面因素。一个家庭在经营的过程中有时会陷入崩溃，其原因却在于家庭成员之间在一些与家庭经营的无关的问题上产生的分歧；学院在发展过程中有可能因为行政管理人员受到了来自教职员工的牵制，或者教职员工受到了学校管理层的束缚而陷入停滞；而传统的组织之所以会失败原因更是五花八门，我们在《财富》、《福布斯》、《商业周刊》这样的杂志中已屡见不鲜——其原因大部分因为管理层自我意识的过于膨胀。
    因此，我们必须想办法将家庭经营中的关心、教育经营中的忠诚以及专业中的技巧等因素有机的结合起来——三者体现的其实是同一个管理理念。管理工作需要一个组织基础，这个基础必须将管理工作的所有细节都囊括进去。要想获得最终成功，要想实现组织的永续生存，就必须系统地贯彻这一理念。组织要很好地生存下去，必须拥有一个可以自动发挥作用的免疫机制才行。
    要达到这一目的，组织的管理制度就必须围绕以下5个方面制定。这5个方面都要求实现持续的行动和监控，它们在重要程度上并没有轻重之分，因为它们彼此相互依存。一个组织要想实现永续成功就必须具备以下5个特色：
人们第一次就能把事情做对
增长是盈利的和稳定的
客户说的需求是可预测的
变化是有计划的和可管理的
人们为在此工作而感到自豪
    以上每一个方面我们都可以放到一个章节当中单独进行考察，并将它们分别用做各章节的标题，然后还可以将各章收录到一起，共同组成一部案例史。他们听起来都是非常基本的东西，事实上也的确如此。但是如果某个组织能够在某一段时间同时做到以上各点，那么它就一定能永世长存。如果管理层能够保证做到这几个方面，难么该组织就没有理由不获得永续成功。
    这些特色衡量起来很简单。只要管理层能够理解资产负债表，只要管理层能够真正的做到以人为本，它们就完全能力将以上各方面很好地贯彻下去。事实上，每个人都在某种程度上这样做了；热门并没有简单地将它们放到一起，以此作为文化管理的基础。如果它们已经学会了这样考虑问题，那么经理们在面临全球市场就不会显得那么手足无措，也不会在经济上大大受挫了。经理们应当能够预见这一点，并且有能力成为良好的楷模，而不是为了避免风险或陷阱而抓狂。
    随着公司的管理工作变得越来越轻松，一些陷阱也就减少了，因为在管理中不存在秘密，经理的个人成功也得到了保障。等他们退休之后一定还会亲切地记住我们。继续开拓一家公司无疑是一种挑战，接受这一挑战不仅有意义，而且也使我们有机会永垂不朽。