质量与心态的变革

刚进公司影响最深的一句话,就是“执行力”不到位，我心里第一个就想到的是文件写得不清楚或是领导没有大力支持。上班第一天就是把公司的质量手册和程序文件看了个透，发现一个奇怪的现象。公司的质量目标很清楚，而且每个部门都有明确定量的目标，后来才发现这些目标都没有明确的监督部门和进一步分解。也没有延伸到程序文件或管理办法中去，更没有每月的统计表或PDCA考核改善记录，再者就是质量手册中的组织架构图并没有管理者代表的体现。所谓的管理者代表就是公司内部的常务负责人，质量管理体系任命这个职位之后就一定要用上去，否则质量管理体系中的质量目标永远是空洞的，虚伪的。无法达到ISO真正的意义，ISO永远坚持“说，写，做一致”的原则。几十年来中国的ISO判断的符合性标准也是一致性标准，包括：产品的一致性，文件的一致性，做人做事的一致性。这也是ISO判断的唯一性标准。

   世界上任何组织、单位和个人都有目标。只是在不同的环境，不同的文化水平，不同的行业目标的大小设定也不同。但有一点必须相同，就是目标的SMART原则相同。公司目标，部门目标及个人目标必须按SMART原则建立实施。按PDCA四个阶段进行计划，用8D进行监控完成建立标准。

一、      关注市场

我刚来几天对我们相关业务部门咨询过关于产品的未来走向，我问“客户为什么采购我们的电暖器、电风扇”“客户退货通常是什么原因”“我们的产品在行业中的质量水平如何”等等，虽然我没有得到满意的答复，但看得出来以公司目前的管理水平还没有达到这个程度，这也体现我们的产品目前的质量就处于一元质量的状态。

二、      公司的经营理念

一个公司要走多远、能走多远、关键取决于公司的筹建人、负责人或经营者，这一点我做过一个小小的试验结果是从公司各层人员中体现：有的说“我是为钱而工作”，有的说：“我是为了工作而工作”，也有很多人没有回答，既然公司已经渡过了民营企业第一关，在这里应该庆祝一下，这也是本人来世联工作的唯一判断标准。不但公司要有发展，而且也有个人发展的机会和空间，员工为企业服务有三种状态：第一、经济共同体合作方式，第二、事业共同体合作方式，第三、生命共同体合作方式。理所当然我属于第二种合作方式，有人说企业文化是公司经营的关键，我个人认为企业家的经营理念才是公司的生存之道，这也是公司目前缺乏的战略思想。

三、      人是企业发展的根本

以前我向很多企业家请教过的一个问题，至今也没有找到正确的答案，什么问题呢？我问老板们或企业家们：“您把员工当成公司的什么，五花八门的回答，让我至今记忆犹新：有的说员工就是机器、有的说员工是资源、有的说员工是财富、不过有一位老总回答得很好，他说员工是企业的资本，我当时非常认同这位老总的思想，但现在思来想去，不管员工在公司的角色是什么，也不管员工以何种方式为公司服务，总的一句话“要让员工参与公司的管理和自我管理，并发挥员工的潜能，当然这里的员工包括公司的每一位职员，这样才会使公司迅速发展，推行TQC或TQM就可以体现这一点。

四、      如何控制产品的过程质量

当然这里的产品也包括文件，要达到预期的结果，过程质量的控制是必不可少的，举个例子：目前 我们公司采购的顺力电机、美耐塑料件等不良品居高不下，这只是一个结果，但过程就像一个黑洞，看不见底，别人的过程我们无法监控，只能作为我们产品的预期质量进行考核。如 ：跟供应商签订《技术协议》、《供货协议》、《质量考核协议》等。再说说我们自己的生产过程，先不谈现场的环境如何，就产品实现的关键工序而论：1、2008年4月7日KESA集团检验主管对我们车间二线生产FSQ机型的现场进行审核时发现：耐压测试工位打耐压检点项目未按工艺文件操作，2、生产一线包装段传输带底下到处是包装用的材料（可用的和不可用的都有）也没人收拾。这些证明我们公司很多活动和资源在无人监管的状态下进行，这样我们就难于达成我们期望的结果（成本、数量、质量）。

五、      质量体系文件的管理

我想作为世联公司的每位管理或职员都非常清楚，就是质量体系文件是由行政人事部负责统筹管理，这里我不去讨论为什么。我只知道目前我们的文件没有一个系统的管理方法，而且这些文件比较乱，也比较分散，各部门都有一套自我操作的方法，其中最明显的就是表格的使用。如：HPH15E/M的产品技术规格书，就是一个人签完所有的名。这样假如换版也只有他自己大知道，流程改了也没其他人知道，我想这些原因导致的结果是不言而喻的，如果单独由专业的部门或专业的人员对这些文件（包括：技术文件和质量管理体系文件）进行有效地、有程序地编制、审核、审批、发放、回收、修改、归档和报废等。那么部门与部门或个人与个人之间的工作在潜移默化中形成一种默契，从而使工作更有效率。

六、      不断创新，持续改进

产品要有市场，必须在产品的外观上、结构上、功能上推崇出新。产品要适应社会各种客户的需求，就必须提高产品的质量和持续改进。持续改进主要有：工艺流程的改进、技术设计的改进、质量控制的改进等。但如何做到工艺流程的改进，个人有些不成熟的看法：1、首先让操作员参与流程改造，其次就是让品管检验人员参与质量要求的控制，最后由工艺制作人员综合评估，达成SOP文件的建立。2、必要时工艺文件内容可增加检验方法，3、工艺文件里面的图片可用CAD制作的二维或三维图表达可更清楚（如果彩色图片成本很高的话）。4、工艺的持续改进要由工艺员长期在生产线不断地摸索、反复验证去改变动作、缩短时间、提高产能。5、再者就是客户提出的建议或同行高水平工艺的借鉴，都可以提高生产效益。技术改进主要考虑产品的经济性、实用性、可靠性、安全性、互换性等。建议我们公司的产品实行内销（也包括我们自己的员工），不同文化水平及不同工作场合的人使用可以提出不同的改良机会，当然主要改良来源是由客户或顾客提供（顾客或客户的意见可以让我们进步），再由设计人员进行失效模式展开分析，从而使我们的产品被市场所接受或增加市场占有率。质量控制的改进：以我们公司目前的质量控制水平还处于检验阶段，但检验有四个功能，而我们只有鉴别和报告功能。就连把关和预防功能使用得不是很好。我记得克劳士比说过一句话：“质量是免费的”那怎么才然使得我们质量控制的投资产生价值从而达至免费。世界上成千上万种质量控制方法和手段，到底哪一款符合我们世联的管理模式，当然首先我们必须练好质量检验的基本功开始。

七、      要决策讲事实

往往人眼睛所看到的大部分事物都有一个假像，相信每个人都有凭直觉做事的经历，这点真实不虚。为了更深入地了解我们公司各层人员的做事行为和习惯，我还是做了一项小小的调查：我问现场的一个检验人员，我说你现在检的产品是不是问题很多，他说是呀，我又问那么你的检验标标准在哪，他说在文件柜里，我又问那你怎么去判断这个产品的符合性，他毫不犹豫地回答，我凭直觉检验，相信这不是个案，也不只是某个部门或某个人的习惯问题，在我们公司随处可见。举个最简单的例子：假如我们要进行供应商筛选大会或要K掉几个供应商，那么我们决不可以说；我们部门认为你的产品质量差或我个人以为你的价格很高等等。到时我们还是要拿出一些相关的数据，比如研发部的性价比数据、采购部的价格及到货率清单、品管部的单位产品合格率及批合格率、测试中心的功能性能可靠性数据等等。这些数据就是我们每一个决策综合评估的依据。建议：1、为了尽量减少每一个决策的判断失误率，我们公司应提倡每一个部门或每一个人必须养成一种决策的良好习惯意识就是：“有效果比有道理更重要”、更确切地说就是要不断反复问自己“我做的这件事能为公司增值吗或我能为公司带来什么价值”等。2、直觉加数据同时来判断事物的真伪。

八、      调配与供方的合作关系

与供方合作也存在三种关系：经济共同体、事业共同体、生命共同体，但大部分供方都是以经济共同体的合作方式，市场上许多业务员做产品销售是以多元化产品销售，打一枪换个地方，这也是我们产品质量不稳定的原因之一，但我们永恒的话题是如果供方的质量稳定、产品价格更便宜，我们又长期合作多好呀，但一切不是我们想象的这样，我们必须建立一套有效可行的与供方合作的方式，其实我们管理供应商就像管理我们自己的孩子一样，当他有需求时，我们满足他，不过前提是先满足我们的需求。当他快乐时，我们向他提出不同或更高的需求，当他伤心泄气时，我们找到他的原因所在，用不同的方法去改变他一惯的思维模式，引导他从不同角度去看问题，告诉他有我吃的就能让他好好地活着，不要一切向钱看，谋求共同的发展才是真正的意义所在。

总结：

以上是个人用质量管理体系的八项原则给公司做的诊断：以上建议在某种程度上可能有些偏见，但只要能为我们公司带来管理上的进步或人员思想上的引导，我就心满意足，我也不想去改变他人的行为，我只想靠自己的行动去影响别人。不过大家可以相互学习，也可以和我一起研讨更好的管理方法。同时成长、同时发展。使公司向更高的管理水平演进。