［讨论］企业空降的的中（次高）层如何尽快体现出管理效果（成绩）？

上一篇 / 下一篇 2008-03-26 14:46:50

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看了华阳君的＜工作计划书＞http://bbs.6sq.net/thread-174127-1-1.html，以及victor2008君的＜【请教】对于部门间的太极推手的最好还击方式是什么?＞http://bbs.6sq.net/thread-173954-1-1.html，结合自身的感触，哀叹出：空降难，管理较难，在民企管理更难于上青天．
众所周知，刚上规模的企业需要更大的发展的空间，因此就必然需要大量的有经验的管理人才，这样就给了各位商海搏击的机会和空间，但在国内，由于人情世故和所谓的恋旧及怀疑一切的思想，再加上企业发展到一定阶段所产生的固有惰性，摆在各位空降兵团战友面前的必然是一条曲折的道路，呕心沥血的失败，荡气回肠的陷害，自叹不如的乒乓艺术，老板变化不定的四川＂变脸＂．．．
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不多言了，恭请各位先锋谈谈各自成功或失败的案例和经验，给后来者送去前辈的温暖阳光吧．

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maozd2003 发布于2008-03-26 15:11:45: 先抛砖引玉吧.
我的一些教训吧.
开始上任,意气风发,良策群出,加上手下(无天线的)本来就战战兢兢,万事大吉,常常用本部门(或直属)的成绩得到老板的大力肯定和表彰.
但下来呢?!风云突变!!
1.对部门内部的老油子(有天线者),对策是:部分动不得者(企业的命脉),我请他们去悠闲部门,如:体系等;部分叫不动者(自觉劳苦功高,老板保护对象),先杀一儆百,再安排些轻松活,如包装,发货等;
2.对兄弟部门(非直属部门):和他们老大搞好关系(花天酒地啊~~~),基本能不拖后腿;
3.问题来了!对老臣部门(无论是否所属的强力部门):尽管我无所不用,但几乎全无效果,火了他们还到老板那里告你一状(直达天言啊),或抓住你手下(得力干将)的小毛病上纲上线,"枕头风"难于对付啊~~~~~
4.还有看不惯你的部门(红眼部门):多以老臣为枪,小动作为弹,阳奉阴违,让你哭笑不得........TMD,这种大毛病没有,小纰漏不断的事让你没有更多的精力去发展,最终你自己不得不灰溜溜地败下阵来了~~~~~~~~~~
________________________________________________
至今无招啊~~~~~~~

香川群子发布于2008-03-26 15:23:27: 感觉你做的不错了啊，何必自我评价这样低呢？

提醒一点。
注意行事节奏，满风满帆不长久。

做的越多，错的越多。
有些事，需要难得糊涂。

同流合污，比起人人醉而我独醒要好一点。

君子不挡人财路。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人。

Calvin 发布于2008-03-26 17:26:46: 顶一下吧！
对于空降兵，能够得到老板的强烈支持是一定要的，也是最基础的，没有这个你很难有所作为的，可能还要英名毁于一旦的！危险啊！
最好在进入这个公司之前有小段时间与公司内的人员有个接触，当然以顾问的方式会好点，这样你就可以发现谁是花儿，谁是狗尾巴草了！不过这样的可能性较少．大多数的人一进去就想做点什么，就象过去的新官上任一样，怎么样也要先烧几把火的．但是现在这一点在很多地方是行不通的．就象香川群子讲的，要注意节奏，节奏非常重要，太快了不行，太慢了也不行．这个度就要看你个人的造化了，也要看你老板是怎样的一个人了．
可能跟老板的人很多，也许并不是每个人都会抱成一团的，分而治之，可能你想起来这样的方式不好听，但是很有效．不同关系的人会给你带来不同的问题，可能对你有好处，也可能对你不利，很多人想利用你打破原有的平衡，本来你的过来已经打破了原先的平衡．当然老板请你来也是希望你能够打破原先的平衡，对吧！所以你完全可以这样做的．用人，但不仅仅是用人，留心那些真正做的人．一开始给你带来麻烦的人不一定是你的敌人．最初给你透露消息的人不一定是你要的人．切记！
一两个月之后，你接触的人就会很多了，自己可以先理一下，看看自己的状况与老板的期望．再拟一个计划，是否要招人啊，是否要换人啊，是否要开人！杀人也是很重要的一环！过去大军出征，都要拿什么去祭旗的．现在是没有这么恐怖，但是杀鸡给猴看还是要的，除非你已经搞定了一切！
．．．．．．．．．

bodaosjf2 发布于2008-03-26 20:39:08: QUOTE:
原帖由 香川群子 于 2008-3-26 15:23 发表
感觉你做的不错了啊，何必自我评价这样低呢？

提醒一点。
注意行事节奏，满风满帆不长久。

做的越多，错的越多。
有些事，需要难得糊涂。

同流合污，比起人人醉而我独醒要好一点。

君子不挡人财路。
...
我感觉你的分析即使很全面，但是有些想法很消极或是太中国国情了
有时候环境可以改变人，但是人也同样可以改变环境，我相信，这里还是有很多热血男儿
，努力想干一番事业的，如果每一个人都是很中国化的，中国还有希望吗？？
当然-中国企业可能很差-因为管理一个企业--他的企业文化还没有建成--是不能算一个企业
--只是一个工厂或大作坊--你想大动作-本身就是注定失败的
我们在做事情之前-要分析可用资源-要分类项目--考虑危机管理--项目柔性分析，才能有所成就！
最后一点：1：关注自己所关注的，不要被自己不能关注的所影响：
2：即使你不能影响环境，但是也不要让环境影响你！！（如果你还有理想的话）

wwwfxl发布于2008-03-26 21:50:37: 空降最好能找一帮人一起空降集团军来着

maozd2003 发布于2008-03-27 07:57:03: QUOTE:
原帖由 wwwfxl 于 2008-3-26 21:50 发表
空降最好能找一帮人一起空降集团军来着
是个好主意,目前也是如此操作,或者干脆新招聘一些新人来冲击旧形态.但必须你达到一定的职位.

jefferson发布于2008-03-27 08:12:00: 我笑笑,希望看到具体的东西或实际的案子,上面的几个恐怕都是CEO级别的,要不就是刚毕业的!!

maozd2003 发布于2008-03-27 08:31:57: 昨天下午及晚上会议,只能今天再感慨了~~~~~~~
第一:在这里先定位一下企业:性质--------民营(假外资),老板--------有技术方面的优势,规模------中等偏上,服务对象--------由国内小企业向世界型大企业发展,目标------在短期内大幅提高产量和质量,成本-------低价竞争(部品质量不能保证一流)
第二:班子:技术层-------多是老板亲自挂帅,一般采取拿来主义,开发能力不强;资材部门-------多是老板的老朋友/老部下,不求质量求低价,口头禅-过去都可以,为什么现在不行!销售部门--------低价争夺市场,人际关系复杂,素质一般(直至低下),几乎不懂得(不愿意)追求高价!!生产部门--------人员素质偏低,学历一般大中专,管理工具为简单图表,设备多为二手设备,员工流动性年为20%,计件生产形式为主;品质工程部门-------大多人员年青有冲劲,容易受打击,小挫折就纷纷跳槽,稳定性极差而又爱自行其事,偏爱讨论工资与价值关系,对待工作爱用新名词\新工具,但半桶水逛荡,顺傲逆颓,心理素质偏弱;最大毛病:不愿意做细致的基础性(需要重复测量)的工作.
因此,以上就会出现很多的职位:高层-------副总(生产型\销售型);中层---------生产\品质\工程\HR;基层--------QA/QC/车间主任/领班;
各位看看如果你在以上职位该如何操作?或者能提供你过去的宝贵经验吗?

maozd2003 发布于2008-03-27 08:37:10: QUOTE:
原帖由 Calvin 于 2008-3-26 17:26 发表
顶一下吧！
对于空降兵，能够得到老板的强烈支持是一定要的，也是最基础的，没有这个你很难有所作为的，可能还要英名毁于一旦的！危险啊！
最好在进入这个公司之前有小段时间与公司内的人员有个接触，当然以顾问的 ...
老板开始是绝对支持,但时间和忍耐限度是有限的.而且他都希望能天上马上掉下个大馅饼.
至于顾问,一般难,老板都怕泄密,更怕养闲人,除非你和他的关系不一般.
至于老人,在利益面前他们也会争个头破血流,但如果要让他们增加工作量,要更辛苦,套句今年的流行语:为什么呢?!

maozd2003 发布于2008-03-27 08:48:13: QUOTE:
原帖由 香川群子 于 2008-3-26 15:23 发表
感觉你做的不错了啊，何必自我评价这样低呢？

提醒一点。
注意行事节奏，满风满帆不长久。

做的越多，错的越多。
有些事，需要难得糊涂。

同流合污，比起人人醉而我独醒要好一点。

君子不挡人财路。
...
谢谢指教.但感觉太偏理论了.
应该说从操作上,要成功,开始必然要挡一些人的财路,不过如果发展下去,相信实际上是增加了他们的财路,可惜经常时不我待啊~~~~~~
同流合污?!可以问一下坛中的XDJM,没有多少人会支持你吧~~~~~
既然跳槽到了新岗位,必然是想做出点成绩或体现自我的价值,加上老板的信任目光(自我感觉啊~),你的冲劲能让你清醒地去少做事吗?

maozd2003 发布于2008-03-27 08:50:42: QUOTE:
原帖由 jefferson 于 2008-3-27 08:12 发表
我笑笑,希望看到具体的东西或实际的案子,上面的几个恐怕都是CEO级别的,要不就是刚毕业的!!
我希望的是交流而不是一言堂啊

accessin 发布于2008-03-27 09:24:15: 抛砖引玉，讲一下本人的经历。
   初始阶段先熟悉相关的作业流程及公司体系的具体规定，大概有一个月的时间。这期间发现大量问题，如IQC的作业超过70%没有SOP；IPQC形同虚设；量测设备、工具很多都没有校验或者超过校准周期；相当多的物料关键特性疏于控制；供应商基本不存在管控；相关作业流程上受到生管、生产、业务、工程等部门的挤压；品保部门人员离职等等。
   因公司平台不同，此前在其他公司的经验难以在这里借鉴。
   本人的做法：
   1 .人员：招收新的工程师，原有准备离职的人员一概不挽留。当然这些人的能力比较差是相当重要原因。然后对留下来的工程师以及新进工程师进行品质工具的培训；
   2. 建立IPQC和VQA，对生产线和供应商进行控制。特别是针对生产线易发问题提出QA plan，以便使这些问题能够按照一定的模式得到快速处理。当然，要彻底解决还需要更多的时间；
   3. 对于相关部门的工作最大限度的给予配合，以求改善QA和这些部门的关系；
   4. 流程上的问题由于高层的态度，暂时回避；
   5. 列出初期的工作重点，提出方案，寻求高层的支持。

   在此期间，由于解决了几个重大问题，工作上逐渐得到高层的认可，因而得到越来越多的支持，发言权也越来越大，工作上也越来越顺利；各部门与QA部门的关系也得到很大的改善。
   由于平台不同，本人的做法仅供参考。具体的做法要依实际情况来定，切忌照搬。

maozd2003 发布于2008-03-27 10:21:12: 回复 13#accessin 的帖子
先谢谢了.
也谈一下失败吧.
时间98年-99年,职务:产线QC主管,
失败起因:竞争品质经理一职
主要成绩:QC流程规范化(坚持首检,定时抽检,性能坐线全检,OQC抽检),全部建立文件(SOP)化及动作标准化(录象),2年的年度先进;
失败评语:
1.对手下态度不够和蔼,有粗暴行为;(我历来做事对事不对人,但也注意到控制范围,基本都是内部宣布,对外沉默并支持,并为团队争了不少利益,只不过,我要求每个人的活都要饱满,但严格按工时统计,绝不超标!结果就这样还是有人(我辛苦提拔的骨干啊)告了我一状!)
结果:我走后,新来的主管走向平庸,但听领导的话给他们又加了不少活,结果那小子因为告我之事被揍了一顿!唉!走了才知道我的好处啊~~~~~~~)
2.拖延生产的后腿;由于我指标控制严,并为此不惜告到上层,结果很多可过可不过的产品被我判N,(年青的代价啊~)和生产线的矛盾较尖锐,加上首检中发现问题待技术部门确认对策而没让车间早点返工(已做了不少后再返工,认为是我部门的效率问题,冤枉啊~~~~~
结果:我走前,生产部经理特别请了我一顿,告诫我:企业的生存是追求产量和销量,质量是横杆,但不能总定在高位,要审时度势啊!如果我不走,他本来想让我做他的副手.另外,兄弟部门之间不是敌人,应该尽可能地协商解决问题....可以说,他是我达到目前地位的一个最值得尊敬的老师!
3.盲目追求福利:为手下争利益!奖金\升级\团队先进......只要我认为应该是我团队的,我都会为他们争取,并不惜气力.所以我手下的人苦归苦(我严格按工时定岗位),但收益还是不错的.因此,也就得罪了其他部门,失败就一目了然了.
结果:一个企业少了我这样的刺头,是安稳了很多,但也少了蓬勃向上的朝气,关键是如何引导,让这样的人才不要象我一样在挫折中慢慢成长.
先谈这些吧.

香川群子发布于2008-03-27 10:29:04: 弱弱地问一下，你觉得影响产品质量的主要因素评分如何？

排除难以改变的因素。那么请确认以下内容：
一、原材料
1。供应商有几家，有好有坏。
建议：经老板同意，采用品质考核和原料下单量挂钩的方法。
效果：你虽然没有一下子断他们的财路，但是插了一腿进去，以后就有了发言和讨价还价的资本。

2。同一厂家或唯一供应商原材料质量低劣或不稳定。
建议：没有建议。你知道该怎么做。

二、制程不良。
1。设备维护保养。
建议：品管要积极参与设备技术方面的工作，逐步建立点检规范和确认机制。

2。员工操作。
建议：没有具体建议。主要还是培训了。
关键在于通过班长的教育、培训、督促体制的建立。

三、现场管理
1。生产主管和质量的矛盾。
建议：你和你的得力手下，分别唱红脸和白脸，达到既有逐步改善，又不伤和气。

最后，和老板的沟通汇报，尽量做到报喜不报忧，多描述取得的成就和光辉前景。
因为坏事如果很明显，你不说他也知道。
如果他不太清楚，那么说了不如不说。
反之，老板其实也常常希望得到鼓励，因为他的麻烦事比你更多更严重。
如果你还拿小事烦他，那就很无趣了。

即使他知道你有夸大的成分，只要基本面没有太差，
（指没有重大质量事故），他还是喜欢听好话的说。

以上。

maozd2003 发布于2008-03-27 10:49:30: 回复 15#香川群子的帖子
可惜了,时间已过了10年了~~~~~~~~~~
我很支持你的主意.但也说几点.
1.对于大部分民营企业,和供应商的地位基本是平齐的.所以,价格这双刃剑,大家都怕,只要不是很差,大家都心知肚明啊.重要地是双赢.除非你的企业以后N到华为地位,那时绝对是你说了算.
目前的建议:多筛选,增加必要的不良率,加强首检(可以是小批量目的是为了及早地发现和解决问题.
2.制程方面.很同意品管积极参与设备技术方面的工作,但几乎很难,一方面是权利的范围,(别人的一亩三分地啊),另一方面是技术水平方面,难啊.
3.现场管理.我的教训是:和老板汇报要一分报忧,六分报喜,三分建议(绝对可行啊让老板觉得你是人才,让建议部门自行改变(老板说的都是天条啊),该部门也高兴,老板也高兴,我也达到了目的.
加个4.钱方面;老板不吝啬小钱,但绝对不要轻易提大钱.特别是工资方面,牵一发而动全军啊.
___________________________________________________________________
以上,裙子看满意否?

hhrrzz 发布于2008-03-27 11:15:12: 回复 9#maozd2003 的帖子
”人员素质偏低,学历一般大中专,“

真不知阁下素质多高！

郁闷中！。。。。。。。。

maozd2003 发布于2008-03-27 11:53:03: QUOTE:
原帖由 hhrrzz 于 2008-3-27 11:15 发表
”人员素质偏低,学历一般大中专,“

真不知阁下素质多高！

郁闷中！。。。。。。。。
哈哈,可能是口误啊,这里的大中专,是指职业中专和电大或函授大专啊.
生产部门怎么可能用正规的大中专生呢?特别还是上世纪的企业啊~~~~~~

tianyong10发布于2008-03-27 14:00:05: 我公司去年空降一个副总
坚持的半年，最后权利被架空
没有办法灰溜溜的走了

maozd2003 发布于2008-03-27 14:45:10: 回复 19#tianyong10 的帖子
身有同感啊~~~~~~
关键是利益驱使,如何把发展的利益摆在老臣面前,让他们不至于成为前进的阻力是门高深的学问啊.

jefferson发布于2008-03-28 01:06:07: 我的不成熟观点：

以利益诱人，分享给其余部门！

先以小的方面动手改善，把部分功劳让给他们获取支持

然后不段洗脑，到最后把功劳枪过来！

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