“精益”的延伸

 

每一次，当项目中的一个前期步骤被大量应用之后，就要经历一个“改善”（Kaizen）的流程。用一些正式的精益工具来识别浪费，并从源头上消除之，提高效率和效用。这个程序不是由某个特定的改善团队来执行的，而是项目成员自己来完成。随着精益CRM的推进，项目中所涉及到的所有的人都将“改善”作为一个日常的举动加以实施。

精益CRM项目在丰田内部很成功。现在，丰田公司在国外的所有与客户打交道的接口都在应用这个项目，丰田国内也应用得越来越多。市场活动的效率和效用极大地提高，成本减半，市场活动的反应率增倍。与客户接触的经销商也立即开始了这个项目。丰田的其他部门也在一个控制的比率上融入到这个项目之中。丰田国内的市场和销售部门也充满兴趣，想看看他们可以如何在国内实施。

成功的秘诀不仅在于通过精益CRM引入了新的CRM能力，而且在于项目实施过程中一步一步来的变革方式。就像日常生活中的个人一样，公司变革也不一定要经历痛苦。

丰田公司的新款车型

丰田发起的一次市场活动

丰田的生产车间

丰田公司最为著名的是把生产方式上的创新用于降低成本和提高产品质量。丰田生产方式，又被称为精益生产方式，是使企业实现低成本经营状态的一系列技巧与手段（如适时管理法和全面质量管理等）的总称。它建立在三个简单的原则上。

第一个原则，适时生产管理法。在盲目地预计买主的情况下，生产汽车或其他任何东西，都是不符合逻辑的。企业从事生产，必须紧密结合市场的实际需要，在市场需要的时间生产。所谓的“Just in time”，就是在需要的时候依据所需要的数量生产所需要的产品。

与从前向后进行生产的传统大量生产方式不同，准时生产通过看板由后工序向前工序提出生产的指令，以减少工序间的库存。这样不仅降低了成本，更重要的是在工序间保持同步而库存又减少到最低限时，某一个工序上的问题会立刻得以反映，从而能够实现对生产环节的改善。

第二个原则，质量问题人人有责。任何的产品质量一经发现，必须立即纠正。

第三个原则，“价值流”。该原则强调：企业不应该被看作是一系列没有联系的产品和生产流程，而应该被视为一个不断发展和统一的整体，一个包括供应商和客户在内的流程。丰田多数的一级外协企业先按照零部件的基本设计要求进行具体设计、试作和试验，然后在设计方案得到整车企业的承认后继续进行生产。通过将开发工作的外包，丰田可以减少开发工时，零部件企业还可以结合自身的生产条件做到优化设计，降低生产成本。