（1） 创新战略规划与展开
根据银行企业的内外环境和可得的资源状况，为求得产品技术创新的长期稳定发展，对创新发展的目标、达到的途径和手段，进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的基础和指南针。战略计划的制定是在对于现状的准确把握的基础上，对银行企业所在的行业技术状况、市场竞争态势、发展定位等作出分析和梳理，结合银行企业的发展战略，作出中长期(3-5年)的规划。
战略规划的内容包括：
² 明确成功因素和核心能力
² 未来创新战略的远景和产品、技术路线图
² 创新资源投入规划
² 公司战略要素的组成：多步发展战略－MGPP（10年，3~5年，1年）
² 公司战略的制定\执行\调整
² 将战略目标转化成为行动计划及相关的人力资源计划
² 在整个组织中校准和展开行动计划的要求、绩效指标和各种资源
² 追踪行动计划开展的情况的测量指标
（2）运营系统建设
运营系统指的是日常工作所进行的正式、非正式的流程和方法。它包括以下几个系统：
² 创新流程和项目管理
² 技术软件系统平台
² 技术硬件技术平台
² 技术运营系统管理制度
其中，产品研发流程和项目管理（LCP, Life Cycle Product）：指产品开发所依据的一套严格的信息采集、开发、评审等对新产品生命周期管理的流程。LCP包含但不仅限于新产品开发流程（有些公司叫“新产品导入(NPI)”过程或“集成新产品开发(IPD)”流程）。LCP将产品生命周期从市场、研发、试验、投产、销售到售后的整个过程实现有效管理。LCP就是一个全局的、跨功能的改善NPI流程的，优化产品的可靠性、可制造性、和可服务性的产品生命周期管理，它与企业动态相吻合，目的在于大幅度的降低成本和提高产品的质量。实现“更高的可生产性、更高的可靠性和更高的可服务性”。LCP的精髓，强调产品开发不仅是研发人员的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发流程的管理上。
目前银行企业所沿循的新产品开发项目管理流程需要进行梳理和诊断，并且参照优秀的“最佳实践”，如GE公司的新产品开发流程，逐步的规范和系统化、标准化整个的流程体系。
其中，技术运营软件系统平台：软件技术平台指将上述的产品开发、管理的流程和程序固化到综合性的信息管理系统中，形成闭环向上的知识管理系统。目前，有很多的应用方案，如产品生命周期管理（PLM），产品数据管理（PDM）等。对于软件平台的建设要根据整个银行企业的发展战略和实际状况，渐进性的导入和实施，而不要全盘上马。
其中，技术运营系统硬件平台：指的是根据行业特点，为实现技术开发和创新所需要的硬件设备与平台，有不同的系统组合。
其中，技术运营系统管理制度：指的是支持产品开发和项目管理流程、实现技术战略目标的管理制度体系。它是对于整个创新管理的战略、运营系统、组织架构等内容的制度化体现和标准化。管理制度的制定依照ISO体系的要求，包含以下内容：
² 技术规划管理制度
² 研发流程管理制度
² 创新风险管理制度
² 创新计划预算管理制度
² 创新成果推广管理制度
（3）创新发展组织结构：
根据银行企业的创新发展战略，为求得创新的稳定发展，对创新发展的组织结构进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的组织保障。
组织结构的制定是在对于战略的准确把握的基础上，对银行企业的创新体系组织构架作出分析和梳理，结合银行企业的资源现状和现有技术体系，作出创新发展组织结构的规划。
（4）创新发展人力
根据银行企业的创新发展战略和组织结构规划，为求得产品技术创新的稳定发展，对创新发展所需的人力资源进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的人力资源保障。
人力资源的规划是在对于战略和组织结构的准确把握的基础上，对银行企业的创新发展所需要的人力资源作出分析和梳理，结合银行企业的资源现状和现有技术体系，作出创新发展的人力资源规划。
（5）技能培养
在执行既定的创新战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。研发人员的技能对于一个企业来讲是一个基本的要素。目前国内的大多数企业的研发人员的学历、背景和技术都不错，但是，缺乏大多数缺乏针对研发领域的工作的专门的方法论技能，尤其是相关的研发设计的工具的掌握和应用更加缺乏。如QFD（质量屋），FMEA（失效模式与效果分析），DFM（可生产性设计）等。只有银行企业的研发人力具有综合性的、平衡的知识与技能体系，才能更好的创造出更好的产品。
根据银行企业的创新发展战略，创新发展风格，为求得产品技术创新的稳定发展，结合银行企业的核心价值观和企业文化，对创新发展所需的技能进行底线分析（Baselining）及作出技能需求的总体规划，作为整个创新发展的行动计划的保障。
使用的方法
六西格玛研发方法论DFSS。DFSS研发方法论是一种综合性的系统方法论－包含了产品设计所必须的工具，方法，流程和理念。六西格玛设计（DFSS）是企业变革的途径，六西格玛设计应用得当，可以达成用适当的成本、在适当时间点、产出适当产品的目标。六西格玛设计的功能是在强化企业的新产品和服务的开发过程。实际上，新产品和服务的成功开发提供了提高顾客满意度的途径，而六西格玛设计则提供了能迅速、准确到达目的的方法论和程序、工具以及团队合作精神。六西格玛设计重点在开发新产品和设计新过程，避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本。
六西格玛设计DFSS 主要过程是：DMADV（Define界定、Measure 测量、Analyze分析、Design设计和Verify验证）。六西格玛设计的“DMADV”过程能将产品与过程设计过程中的方法、工具和程序做系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。六西格玛设计DFSS在银行企业的应用主要是设计新产品和过程。
能否成功推出新产品或新服务将左右着企业未来的发展，资料表明，无任什么产业，所有推出的新产品中，只有大约50%会成功。同时，投入开发与商业化新产品的资源，大约有45%会被浪费掉，或者无法带来适当的财务报酬。企业将新产品失败的主要原因归纳为：
·不正确的市场分析24%；
·产品问题或瑕疵16%；
·缺乏有效的营销14%；
·成本过高10%；
·竞争激烈或对手的反应9%；
·上市时机不好8%；
·技术或生产问题6%。
如果在新产品开发时即导入六西格玛设计，应用其卓越的各项指标和工具寻找和识别顾客的需求，确定顾客满意的标准和规范，将设计流程提升到六西格玛水平。即项目团队会在开发阶段的一开始时，即整合六西格玛设计的特点，并运用相关的工具以达成六西格玛的水平——百万机会缺陷数(DPMO)仅为3.4。从而达到满足顾客的需求和期望，避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本的目标，实现经济性管理的目的。
通过DFSS，可以让我们设计客户期望CTQ能实现六西格玛质量要求的产品和流程。其中，DFSS研发方法论包括：
六西格玛革新设计：DFSS Innovation（DFSS-I）
应用DMADV方法论，根据企业管理者要求和市场竞争环境，选择最佳的市场和产品策略，形成切实可行的商业模式，规范投资的投入产出回报率。
六西格玛产品设计：DFSS Product（DFSS-P）
应用DMADOV方法论，紧密结合NPI（新产品导入）流程，根据市场需求，创造具有六西格玛“设计水准”的产品:具有六西格玛的可靠性、生产能力。
六西格玛商业流程设计：DFSS Commercial（DFSS-C）
应用DMADV方法论，进行商业流程设计或再设计。通过对于客户需求的全方位把握和研究，确定流程设计的关键目标，运用先进的设计工具和方法，优化组合各种设计元素。实现6sigma水平的完美设计目标。
TRIZ工具训练。TRIZ 源于俄语单词（Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch），意为“创新问题解决方法论”－Theory of inventive problem solving (TIPS)，起源于20世纪40年代末的前苏联。TRIZ理念是建立在众多（1500人.年的研究）科学和工程成功实践经验总结，大量成功专利的系统分析，以及人类创新思维逻辑分析的基础上的。在DFSS方法论中，TRIZ是重要的方法论组成部分，主要应用于概念设计、关联弱点问题解决，冲突问题解决等方面。TRIZ分5个层次：
1.显而易见的或惯例性解决方案 占32%
2.在现有系统框架内的解决方案 占45%
3.在现有技术框架内的解决方案 占18%
4.现有技术框架外的科学解决方案 占4%
5.新发现，新发明，新科学解决方案 占1%
（6）创新管理的领导力风格
每个企业都有自己的管理风格。这与各个企业的领导和管理文化密不可分。领导力系统必须推动组织的核心价值观、设定绩效期望、员工授权、学习与创新。高层领导者必须传递能够满足所有利用相关者需求的、清晰的价值观和绩效期望。在创新管理的长期规划中，必须要考虑到领导力在整个创新管理与创新体系中起到的重要作用。
（7）价值观与共识
战略是企业发展的指导思想，只有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。战略规划不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的创新发展战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。银行企业需要企业在准备创新战略实施时，要有相应的战略沟通和变革管理的配套措施。
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