概述

2006年12月11日,也就是中国全面履行加入WTO承诺的前夜,中国银监会发布了《商业银行金融创新指引》（下称《指引》）. 中国全面履行对WTO的承诺，标志着中国金融将全面融入世界经济体系，在这种情况下，中国银行业将同外资银行在同一起跑线上进行激烈的竞争。中外资银行很大的差距就是创新能力的差距。一般来说银行的收入结构可以从一定程度上反映其金融创新的水平。近年来，国际上大银行的非利息收入占总收入的比例普遍超过50%，有的银行甚至达到80%，而我国商业银行的主要收入来源仍然是传统的利差收入，非利息收入的占比最高的银行也不到30%，还有相当多的银行非利息收入占比在一位数徘徊。加快金融创新已经成为中国银行业的当务之急，成为中国银行业的首要任务。

《指引》共七章四十八条：第一章总则，阐述了《指引》制定的目的和适用范围，金融创新的概念和意义。第二章金融创新的基本原则，主要倡导商业银行开展金融创新活动要遵循国际通行的惯例和原则。第三章金融创新的运行机制，主要侧重于引导商业银行建立适合自身的金融创新内部管理和运行机制。第四章金融创新的客户利益保护，主要侧重于要求商业银行遵守职业道德标准和专业操守，履行对客户应尽的义务，加强信息披露。第五章金融创新的风险管理，主要侧重于引导商业银行建立和健全风险管理体系，完善风险管理制度，提高风险自我处置能力。第六章金融创新的监督管理，提出银监会对鼓励创新和防范风险的监管思路。第七章附则，对《指引》的生效日期进行说明。

《指引》不是一个强制性的法规，商业银行开办创新业务是自身自觉自愿的，主要还是调动商业银行内在的积极性，《指引》在创新的原则、运行机制、风险管理等方面给商业银行的创新活动提出了指导性的要求。那么，商业银行所面临的问题就是如何在指引的框架下，从效率和效果方面搭建成熟的创新平台，并将创新能力成为银行核心竞争力的重要组成部分。

本文则主要针对指引中所要求的金融创新的概念和意义、金融创新的基本原则和运行机制，从六西格玛管理如何促进和“催化”金融创新的角度进行解读和阐述，侧重如何结合方法论落实与贯彻指引的要求。

1、如何理解金融创新？

指引第一章总则的第三条指出，金融创新是指商业银行为适应经济发展的要求，通过引入新技术、采用新方法、开辟新市场、构建新组织，在战略决策、制度安排、机构设置、人员准备、管理模式、业务流程和金融产品等方面开展的各项新活动，最终体现为银行风险管理能力的不断提高，以及为客户提供的服务产品和服务方式的创造与更新。

谈到创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5 个方面内容：

（1）引进一种新产品

（2）采用新的生产方式

（3）开辟新的市场

（4）开辟和利用新的原材料

（5）采用新的组织形式。

创新的最主要特点是新颖性和具有价值。其中，新颖性包括三个层次：（1）全局新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。那么，从具有价值角度讲，它与新颖性密切相关，全局新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。

提起金融创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。而指引中所提到的金融创新，更主要的指的是产品（服务）创新、技术创新、组织与制度创新和管理创新等几个方面。

其中，产品及服务创新指的是占领、扩展市场份额的途径。例如美国银行（BAC）在客户细分的基础上推出的认同卡（Affinity Card）系列创新产品。其认同卡合作伙伴已经发展到全球5,000多家机构，其中包括1400家专业组织、900所高等院校、350家金融机构和600家体育运动组织等，认同卡占到了总发卡量90％以上（美国银行并购美信银行后认同卡仍占总卡量的50％），认同卡产品创新的持续效益对美国银行2006年全球信用卡业务实现的近百亿美元利润功莫大焉。

管理创新是组织结构、运行机制、管理方法、业务流程的创新。譬如招商银行运营六西格玛设计(DFSS, Design For Six Sigma)方法开发国内首创的美元现金池产品， 其中包含了两重创新： 其一是产品及服务创新，是中国首个外币现金池管理的金融产品；其二，则是管理创新，即创新性地采用了先进的六西格玛设计方法和开发流程，设计出完全以客户为导向的、具有六西格玛水平现金管理产品。为什么要在管理上创新呢， 其实，任何一个创新都有着其不确定性和风险性，第一个“吃螃蟹”的既会有潜在地巨大利益，同时也会有相应的风险。通过六西格玛设计可以完美的最大化满足客户需求，实现潜在利益，又能最大限度的规避风险。比如外币现金池产品，根据我国的外汇管制政策，对资本项目和经常项目的管理各有不同要求，以及每个企业留存的外汇也有比例限制。如何考虑客户的要求进行设计，如何设计在满足这些政策要求的同时，又能满足客户的要求，这成了GE现金池项目的最大挑战。

一直以来，在GE公司，所有的产品和服务流程的设计都是应用六西格玛设计方法论进行的。对产品和服务的要求也是相当高的。通过运用六西格玛设计（DMADV）和六西格玛IT系统设计（IPMM, Integrated Program Management Methodology）的方法论，该项目终于开发成功，客户要求的包括内容、精度、时间、效率、容量、报表等9大CTQ的细部指标全部通过了离线测试及在线测试， 达到了利益相关方要求和六西格玛水平。

技术创新指用脑加借脑，不断改进工艺、技术、设备，就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。一些国际领先商业银行在技术创新上的经验表明，技术创新需要与业务创新紧密结合，以真正形成协同创新效应。譬如一些商业银行借助“业务流程组件化管理”（Component Business Model,CBM）技术，搭建起业务流程创新和IT应用架构实现之间的桥梁，大幅度提高了组合产品的研发、分销、交易和管理效率；借助“面向服务的企业架构”（SOA）技术，创建面向服务、支持创新为导向的、灵活的IT基础架构，使“业务流程、应用架构与基础架构”之间密切协同，实现可迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统，并实现组件在不同渠道的共享使用，在提高支持产品和服务创新效率的同时大幅度降低IT投资成本。

既然金融创新能力是银行核心竞争力的重要组成部分，那么如何成功的打造商业银行的金融创新能力呢？当然创新管理就自然而然的成为首要议题。创新管理是什么？创新管理有三种互有联系的不同含义：1、管理的创新，2、对创新活动的管理，3、创新型管理。创新型管理不同于守旧型管理。它把创新体现在管理过程中，而且要求整个组织和成员是创新型的。

金融创新的管理是在金融组织的职能运营管理架构之外的一个全新挑战。金融创新的最终结果是为金融组织带来新产品、新流程和新的利润增长点和竞争优势，但是，如何达到这样的结果，在于企业能够具备一个完善的金融创新的平台，包括创新机制、创新愿景、创新流程、创新组织和创新制度等等，从而能够使企业的创新能够卓有成效。不过，与职能管理不同的是，创新管理是一项极具挑战性的工作。

乔•笛德（JoeTidd）、约翰•本斯特（JohnBessant）、凯思•帕维特（KeithPavitt）是英国著名的三位创新管理学者，他们合作撰写了《创新管理》，在书中认为，创新管理是一项系统工程，必须整合市场、技术及组织变革，才能提升创新效率。创新过程具有风险，只有少数新技术运用到新产品中，只有少数的新产品能获得成功，因而创新不是一劳永逸，还需要持续的科学管理，就是创新管理。创新管理不是生产经营活动中独立的一环，而与企业的整个生产经营过程相关。当企业的创新管理达到较好水平后，可以大大地促进企业创新，进一步优化企业。没有一个企业是完美的，总会有一些缺陷，将来还会出现新的缺陷，所以必须不断地完善企业。创新管理就是一个帮助企业不断完善的手段，增强企业体质。

2、如何理解金融创新的基本原则？

《指引》中在第二章“基本原则”中的第14条至第17条强调商业银行开展金融创新活动时要做到“四个认识”。即：“认识你的业务（know your business）”，“认识你的风险（know your risk）”，“认识你的客户（know your customer）”，“认识你的交易对手（know your counterparty）”，这“四个认识”是商业银行进行合规管理和风险管理的基础，是商业银行开展任何一项金融业务时，尤其是开展较为复杂的创新业务时，应当认真解决的核心问题。做好“四个认识”，可以帮助银行更加注重经营活动的审慎性，避免在市场竞争压力和市场利润诱惑之下盲目开展与自身发展战略和管理能力不相符合的创新业务。“四个认识”应当成为商业银行经营理念和管理文化的重要组成部分，董事会和高级管理层首先要认识其重要性，并将其纳入经营管理体系中，在全行上下培育起“四个认识”的良好观念。

“认识你的业务（know your business）”，要求银行从发展战略角度明确创新业务的基本特征和预期的成本收益，确保新业务的拓展符合银行总体发展的需要。某国际咨询机构2006年对全球CEO和董事长的调查表明：“80％的收入来自新产品的企业一般5年市值就翻番”， “新产品和服务在收入中的比重增加10％，收入将增长2.5%”；“新产品和服务在收入中的比重增加10％，股东回报将增加9％”；那些业绩优秀的企业 － 股东年回报超过37％，销售收入持续五年增长，其61％的销售收入来自新产品和服务，而业绩不佳的企业只有26％的销售收入来自新产品和服务”。时至今日，中国的商业银行已经必须立足于业务战略的高度应对客户对金融创新的需求和同业市场竞争的挑战，以产品创新为主线带动战略转型，把产品创新塑造成为银行核心竞争力的关键驱动因素。

“认识你的风险（know your risk）”，要求银行全面、及时地识别、计量、监测、控制创新活动面临的各种风险，避免银行在创新活动中遭受重大损失。让银行家们倍感头疼的是，“吃香蕉”越来越难，而脚下的“香蕉皮”（Banana Skins）越来越多。近年来，利率风险在风险排名中急剧上升，由于利率突变不但带来银行在债券市场中的损失，也使得保险业、养老基金等行业越发显得脆弱。利率是一把双刃剑：一旦利率突然上升，而银行又缺乏套期保值手段，就会形成利率风险；而持续的低利率也使银行的盈利能力下降，甚至难以为继，连带会影响那些基本利率金融产品的运行。消费债务的激增以及公司治理结构问题使银行信贷风险呈上升趋势，韩国、台湾2003年以来所面临的信用卡债务危机已是前车之鉴。2006年一位英国银行家预言，一旦利率上升或失业率上升，银行很可能遭受由于过量发放消费信贷和住房按揭而导致巨大损失的打击。话音未落，一家在在美国开展业务的跨国银行集团2月8日发布业绩预警消息，由于其美国业务不良按揭贷款所计提的准备金高于市场普遍预期（业界分析其原因是该集团在北美市场次级住房贷款业务的过度扩张），该集团预计，截至2006年12月财政年度，该集团不良贷款准备金将较市场普遍预期高出20%左右。消息公布后的当日，公司股票收盘价大跌2.9港元；之后，股价又连续下跌4个交易日。既想吃上香蕉，又要避免踩上“香蕉皮”，必须认识创新的风险，加强金融创新的风险管理。确保金融创新质量效率的平衡，以及风险回报的平衡。

“认识你的客户（know your customer）”，要求银行做好客户评估和识别工作，针对不同目标客户群，提供不同的金融产品和服务，使所销售的产品适合客户的真实需求，同时尽可能避免利用创新业务欺诈银行的行为发生。由于银行的服务业特性，客户是银行赖以生存和发展的基础。客户的需求是银行金融创新的源动力，银行的价值创造来源于不断地发现客户需求、分析客户需求和满足客户需求。客户根据服务体验来理解银行的产品和服务质量，为了准确定义产品和服务的质量特性，银行需要通过客户之声工作来主动了解客户的愿望，定位客户的现实和潜在需求，提炼准确的、量化的需求指标。要贯彻“以客户为中心”的经营理念，须倾听客户之声，以了解客户需求，以便在准确认知金融创新的细分市场需求和目标市场供求的基础上，妥善把握金融创新的定位市场，在同业竞争中做到“人无我有、人有我优、人优我快”，提高客户满意度和忠诚度，从而实现银行自身价值的最大化。

“认识你的交易对手（know your counterparty）”，要求银行在创新活动中涉及投资、交易类业务时，务必认真分析和研究交易对手的信用风险和市场风险，做好交易对手风险的管理。近年来，由于金融服务市场细分，金融市场参与者逐步向产业化、专业化发展，类似于呼叫中心、后台单据处理等形式的金融服务外包日渐增多；此外，在逐步放松金融管制的监管背景下，出于综合经营的需要，一些境内外金融机构、境内金融机构之间纷纷建立战略合作伙伴关系，在投资银行、资产管理、信托、保险、租赁、汽车金融、衍生产品、资产证券化、私人银行、离岸业务、海内外联动等方面开展协同创新和协同服务，对交易对手和协作伙伴的信用风险、市场风险，乃至操作风险等方面的认识和防范也日趋重要，做好交易对手风险的管理也成为金融创新风险管理的重要内容。

3、六西格玛管理是什么？

20世纪80年代在美国摩托罗拉（Motorola）发明的六西格玛不仅在美国，欧洲和日本，目前在我们中国也被认识，接受，传播，导入和实施。虽然六西格玛是在摩托罗拉开始的，但在美国华尔街引起轰动效应的却是从1999年开始至2003年连续5年被著名的《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”的美国GE公司。GE从1995年开始导入和全面实施六西格玛，经过短短的5年时间在2000年就创造了30亿美元的相关收益。也正是由于GE在六西格玛方面的巨大成功才使六西格玛在美国在世界范围内得到迅速的传播和纷纷采用。摩托罗拉公司在短短5年时间里由于成功实施六西格玛使其产品质量提高了10倍，并由于其在质量方面的突出贡献1989年被美国政府授予极负盛名的马尔科姆 鲍得里奇（Malcolm Baldrige）国家质量大奖。这样的成就不仅仅局限于GE和摩托罗拉公司，联信（AlliedSignal）,IBM，索尼（Sony）,Honda,Maytag,Raytheon,Texas Instruments,Bombadier,ABB,Samsung等世界著名的跨国公司也都已经和正在取得巨大的收益和成功。

西格玛是希腊文字在统计学里代表标准偏差，表示散布（或变动）的一种测量尺度。因此六西格玛对于正态分布来讲是代表良品数以平均为中心，在左右6倍的标准偏差内被生产出来的流程能力。即六西格玛是指每生产100万个产品时把缺陷降低到3.4个以下的流程能力。因此西格玛是定量化了的流程能力值。但是我们在此所讲的6SIGMA缺陷是比过去的缺陷定义即不能满足顾客的期待或要求的情况具有更广泛的含义，即缺陷是指妨碍流程或服务的所有要因。

在这里我们应该对西格玛的使用范围有一个明确的理解。西格玛不是适用于产品或服务的全体，而是适用于一个一个产品或服务内在的重要品质特性（CTQ, Critical To Quality）。因此六西格玛是适用于产品或服务CTQ的成果目标。举一个例子来说，“六西格玛汽车”是指什么意思呢？在这里不是指生产一百万台汽车时发生不良汽车的数量是3.4台，而是指在一台汽车中CTQ的平均缺陷可能性是100万个机会中只出现3.4个的情况。因此与其说某一产品是六西格玛水平不如说某一产品内的平均不良发生可能性是六西格玛更为确切。

从经营的角度讲，六西格玛的终极目标是提高企业的收益性。但过去的许多经营革新或者品质管理方法比起收益性更加注重生产性或者品质本身的提高。因此这些方法虽然在提高生产性和品质方面取得了或多或少的成功，但在收益性方面还远未达到应该能够达到的水平，因此竞争力未得到很大的提高。6Sigma正是解决这些问题的强有力的经营革新战略。GE的前CEO杰克韦尔奇曾经指出6Sigma，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾施行过的企业活动中最重要的一个。他是未来GE领导核心的基因成分。

作为经营战略的六西格玛注重对现有产品流程的改进使其达到6SIGMA品质水平；设计创造出战略性新产品的六西格玛品质的全新流程；通过经营体制革新和革新力量的强化根本性地提高企业竞争力；通过建立学习型的组织，并把6Sigma思想贯穿到整个组织，使企业的所有活动和目标都与6SIGMA有机地结合起来，实现6Sigma组织文化革新。从运营的角度讲，六西格玛是降低流程散布，并使流程能力逐步提高来降低缺陷，提高顾客满意度的过程。

4、六西格玛管理与金融创新是什么关系？

（1）六西格玛管理的实施本身也是一个创新的过程。如果用四个字概括六西格玛管理的本质的话，那就应该是“持续改善”。通过在企业内部建立一个完善的持续改进机制，对于企业的产品、流程、服务进行改善，企业能够持续不断地改善核心能力。其结果从另外一个侧面去解读，也就是不断地对企业产品、流程和服务在原有的基础上或完全的创新。当然，其中的创新有不同的层次。比如：

A．渐进性的创新：通过六西格玛的实施，采用新的流程、新的工艺、新的材料、新的方法、新的技术对原有产品和流程进行改进，实现产品和流程绩效的改善。这一般是用到DMAIC或lean的方法。

B．突破式的创新：在真正了解市场和客户需求的情况下，通过DFSS项目的实施，开发全新的、具有六西格玛水平的产品、服务或流程。比如GE公司曾经利用DFSS方法开发了具有划时代意义的高速CT机。

（2）六西格玛持续改善思维的贯彻是企业创新的动力源泉。指引第一章第四条要求，金融创新是商业银行以客户为中心，以市场为导向, 不断提高自主创新能力和风险管理能力, 有效提升核心竞争力，更好地满足金融消费者和投资者日益增长的需求，实现可持续发展战略的重要组成部分。而六西格玛管理的两个核心点是客户导向、流程导向的思维。六西格玛管理的推进能够逐步使客户与流程的观点深入人心，使企业创新随时以市场和客户的变化为起点和终点。

（3）六西格玛提供的大量的方法论及工具，加速创新进程，提高企业的创新能力和成功率，降低创新的风险。比如，六西格玛设计（DFSS）方法论是一个系统的开发设计新产品新服务的体系，包含了大量的方法＆工具，比如如何了解市场和客户的需求，如何明确项目开发的目标和要求，如何确保设计出来的新产品能够符合市场的质量、功能、服务方面的需求，更重要的还有创新问题解决方法论（TRIZ）的系统内容。拥有了这些武器，企业能够更加卓有成效的开展自主创新的活动。