8d

浅谈8D工作方法
当碰到一个问题时,往往事发突然而不知所措,例如客户投诉、生产质量异常等等。针对这样的事情一些有经验的工程师研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳为8个原则即8D（8 Discipline）。8D是美国福特汽车公司最早用来作为解决问题的基本方法，后来被工业界广泛应用于工业制造企业的客户投诉处理和质量异常处理。例如：COMPAQ 已把8D作为解决问题的标准程序，上海大众对供应商提出整改项目一律要求递交8D报告。好孩子也在大力推广8D的应用以确保问题得到系统及全面的解决。为便于大家进一步加深对8D的理解及应用，以下针对8D的每一步骤作一个简单说明。
8D的前置步骤：当问题发生时，先保持冷静并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如：先将客户手中可疑产品召回，以防止事态扩大，同时把所发生的经过细节尽可能收集齐全。同时8D的有效实施还需依赖部分质量工具如：可靠性、设计验证、产品和过程确认、FMEA（潜在失效模式及后果分析）、CP（控制计划）、SPC（统计过程控制）、试验设计（DOE）、散点图、检查表等。
8D的目的：通过准确完成8D过程，防止问题再发生并改进整个系统。有效分析8D报告，成功实施纠正/预防措施计划（CAP）。
D1（第一步）：小组成立（建立解决问题的小组）
     成立一个小组，小组成员必须具备工艺/产品知识，有配合的时间并授予权限；同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质，小组必须有一个负责人或组长。一般组长由质量人员担任，根据问题所涉及的范围，组员可能包括开发，工程，生产，业务等，一般4-10人。
关键要点：
1.        成员资格，具备产品、工艺知识；
2.        目标与分工明确、程序清楚。
战略性问题：
1.        任命了组长没有？
2.        小组是否有供应商/客户代表？
3.        小组有没有组织头脑风暴？
常见错误：
1.        只有1-2人实施。
2.        小组成员缺乏技术知识。
D2（第二步）：问题说明（描述问题）
用量化术语详细说明与该问题有关的细节，如何事？地点？时间？程序？频率？什么时间出了什么问题？严重程度？目前状态？以及展示照片和收集到的样品。把你想象为FBI办案人员，细节描述越清楚，团队解决问题越有针对性。
关键要点：
1.        收集与之有关的所有数据以说明问题；
2.        审核数据，识别问题，确定范围；
3.        细分问题，将复杂问题细分为单个问题；
4.        使用质量风险评定与FMEA分析的方法。
战略性问题：
1.        问题是否用顾客的术语描述？
2.        问题开始与结束时间列出？
3.        缺陷率列出了吗？
4.        发生频率列出了吗？
5.        要求规范列出了吗？
常见错误：
1.        针对征兆而不是针对真正问题；
2.        对问题的根本原因过早假设。
D3（第三步）：实施临时对策
     若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以尽快防止问题或将问题与内外部顾客隔离（如全检、筛选、将自动转为手动、库存清查等），评价紧急响应措施，找出最佳“临时抑制措施”。临时抑制措施包括，隔离在整个供应链里所有相关的产品并对这些产品采取纠正措施，是否立即停止发货/生产，如何降低对客户的影响，等。该措施经拟定必须立即付诸行动。
关键要点：
1.        评价应急措施；
2.        决策与实施，并做好记录；
3.        验证（DOE、PPM分析、控制图等）。
战略性问题
1.        所有可疑点的库存是否清查（供方、仓库、生产现场、顾客、下一个顾客现场）？
2.        临时措施的日期列出了吗？
3.        筛选或全检的方法是否列明？
4.        措施是否经过审核？
常见性错误
1.        所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环；
2.        遏制的措施是不能完全制止的措施。
D4（第四步）：找出问题的真正原因
    找出问题的真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动脑筋。第一件事是要先观察、分析、比较。列出所有生产条件（4M1E）逐一观察，看看是否有变异的情况发生：换了人？换了夹具？换了供方？流程改动过？或比较良品与不良品的检查结果数据差别在那里？尺寸？重量？电压？CPK？扭力？等等不良情况的发生总是有原因。通过分析可以帮助缩小范围，越来越接近问题的核心。列出最有可能的几项，逐一动手做一些条件互换试验，进而找到问题的真正原因。
关键要点：
1.        评估所有可能原因；
2.        原因可否使问题排除。
战略性问题：
1.        进行鱼刺图分析了吗？
2.        进行是非分析了吗？
3.        过程根本原因是否小组公认？
4.        系统根本原因小组是否公认？
5.        探究5个为什么？
常见性错误
1.        根本原因不是真正的根本原因；
2.        操作者错误、是问题的征兆、结果被作为根本原因给出。
D5（第五步）：选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可针对性提出对策的方法。常用的对策有几种如修理或更新模具、更改工艺、增加检验验证岗。要对可能的选择列出优缺点：要花多少钱？能持续多久？多少人力？这种方法是否会产生副作用或者值得推广？做一个最佳选择。
关键要点：
1.        决策，选择最佳措施；
2.        管理层承诺执行永久纠正措施。
战略性问题：
1.        措施日期是否有指示？
2.        措施是否覆盖所有过程与系统？
3.        措施是否考虑问题时间、条件？
常见性错误：
1.        措施没有启动时间；
2.        管理层没有承诺执行永久性措施。
D6（第六步）：实施及验证永久措施
当永久措施准备妥当，则开始执行及停止暂时对策。并且永久对策作一一验证。例如：不良率由1000PPM降为100PPM；CPK由1.0上升至1.5等客户已完全接受，不再产生问题。执行永久对策后即刻修改控制计划与工艺文件。
关键要点：
1.        利用数据的可测量性确认事故已排除；
2.        执行永久纠正措施，废除临时措施。
战略性问题：
1.        纠正措施是否有效？
2.        有效性是否验证（如生产能力、废品率）？
常见性错误
         有效性验证缺少数据支持。
D7（第七步）：再发生防止
举一反三，对类似的其他产品，虽然问题未发生，亦需作同步改善防止重复发生。同时这样的失效应被列入下一类产品的开发阶段的FMEA中予以验证。
关键要点：
1.        选择合适的预防措施；
2.        组织人员、材料、环境、文件重新确定。
战略性问题
1.        FMEA是否修订？
2.        过程控制计划/作业指导书是否修订？
3.        有没有相关的培训？
常见性错误：
       预防措施没有单独包括一个验证或附加的过程检验。
D8（第八步）：小组祝贺
     对于努力解决问题的团队予以嘉奖，使其产生工作上的成就感。