TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷)

07年公司邀请卓制商务咨询-冯雷，花了两天重新让俺回顾了不少Lean的概念。下面是我当初记录下来的笔记，

基本上是原滋原味的，分享一下，大家可以针对想了解细节的某条提问...



1、  产品生产就如流水一般，最终流入大海(客户)，而库存就是积水潭；
2、  丰田“好产品，好思路”；用心去做好每一件事情
3、  TPS的两大支柱，JIT与”带人字旁”的自动化；”带人字旁”的动，是创造价值的动；
4、  Justintime，本身是日本式的英语，不符合英国人的语法；
5、  “自动换梭装置”案例，发生异常就停止，绝不产生次品；
6、  不做机器的看守人；等待机器出现问题的人，是浪费；
7、  丰田喜一郎：在必要的时候生产必要数量的必要产品；
8、  丰田英二的伟大，在于大力支持大野耐一；
9、  1984年，ＮＵＭＭＩ工厂，丰田与通用合资；
10、1990年，《改变世界的机器》，首次提到“精益生产”这个词；
11、JIT有看板系统落实执行；看板收集后，由计算机处理；
12、“唯晓成事之规律，方不断改善之心”，--大野耐一
13、精益生产是一种理念，更是一种文化；“见招拆招”，是基础…….“大小遮天”，….逐渐谅解工具之间的逻辑关系….“打通任督二脉”，……适合自己企业的生产方式，发展成自己的XX文化；
14、精益生产的终极目标:“七个零”；西方人的理念，“Underourcontrol”,“bigpicture”；日本人“从细节出发”;
15、三现主义:“现场、现物、现实”；解决问题最好的地方，问题发生的时候，问题发生的地方；
16、与JIPM专家的交流:我们是一个日本法人，日本政府没有鼓励我们来中国推行JIPM；
17、东风日产、广州本田、广州丰田考察比较：东风日产TPM刚刚通过AM第二步，“佩服得不得了”，很久的叉车，上面的润滑油是黄的….广州本田不行，基本上是05年做的Tag；
18、“抓小偷”案例，手伸进别人的口袋时，最合适；时候分析，代价很大；质量管理，现场最关键；
19、案例: “民营企业客户”，花了三个咨询师…，”总裁”就是我，“厂长”，“持续改善协调员”；民企的潜力很大：发现“供应商质量不合格很严重”，立即跑去供应商现场查看，“你知道我们这些零件用在哪里吗？你们的检验量具在哪里？我们是怎么做检验的？。。。。。。”；
20、要让浪费一目了然：瓶子浪费案例---瓶子经常掉到地上，在扔掉之前称一下，第一次时发现是70多公斤，于是每次都将结果写在机器旁的黑板上，一个月后什么都没做就降下来了；
21、乐百氏:  水成本构成，瓶子、瓶盖、商标、运输费这些是大头；一分钟生产300瓶；“水不赚钱”；
22、一切浪费的可视化---统计出来的数字，Visual（可视化），让操作者自己看见，而不是放在电脑内；
23、全员参与/技能发展；工人的智商不比谁低，只是他们没有被培训的计划，每天只是在干活；
24、Tetrapak客户案例，没有小组活动，没有全员参与，最终OEE提高了30%，
25、组织能力发展，国民党74师，毛泽东说过“伤其十指，不如断其一指”；文明是可以传承的，文化氛围形成后，维持…..TPM的核心；
26、日本安全协会提出“2S”，TPM—日本电装---Toyota;
27、TOC，瓶颈在特定时间只有一个，瓶颈前应有库存，让瓶颈充分利用起来；
28、水蜘蛛（WaterSpider）-----Milkman；物料流图-----VSM美国日本人的区别；
29、中产连CHUSANREN.COM给丰田的供应商作了几十年的咨询JMSTPSTPMTQM
30、管理的逻辑看板就是库存JIT=改善现金流降低库存是为了发现库存掩盖的问题
31、丰田不愿意做一个精益生产的标准，它认为每个企业都有自己的特殊…..其实JMS有其标准；
32、回答问题：突破性质3天的program，全职去做带着摄像机，3天kaizen;
33、欧美企业现有的Budgetsystem，衡量精益生产很困难；
34、对过程没有信心的人考核结果，对过程有信心的人考核过程；安全评估案例，考核你做了哪些事情；
35、减少一成浪费就等于增加一倍销售额；
36、日本丰田的三级供应商：社长什么都能做，全员参与….
37、“为什么要买丰田的车，让他这么赚钱，说不定什么时候就用来制造原子弹了”，丰田的管理要学，
38、预算游戏，游戏规则，余地在老板手里；
39、成本构成差异化
40、“不是责人，而是功事”；
41、丰田的七种浪费：原材料---3种；员工—3种；质量—1种；
42、带人字旁的动算是工作(增加价值)，自动化之前，先要整理整顿；
43、坐姿比站姿浪费更大；
44、让一线员工知道这些浪费；
45、5S与现场管理，提升人的品质；VCSvisualcontrolsystem;看得见的管理；
46、乐百氏案例，郑州工厂是样板工厂，4S水平；
47、合理化建议，RBC不算；
48、SMED，singleminuteexchangedie香皂品种切换录像案例，，，已有的备件考虑利用，尽量消除调试;维修工、组长也可以协助
49、标准作业在经历过失败后才明白和确立的，本企业指挥的结晶，本企业的技术技能，而非ISO文件得照搬…
50、标准作业以人为中心，三大部分1、节拍时间TAKT，2、作业顺序，3、标准在制品数量；丰田的节拍---月节拍
51、丰田参股小工厂Video案例：休息区就在岗位旁边，走两步就到了。务实
52、QC工程表,作业要领书…..班组长自己制作
53、作业顺序。。。质量从顺序中产生
54、案例:3.2人的工作量，4个人如何分配:100%X3、20%X1，逐渐优化到3人；
55、多技能工现场领班亲自示范-----说明作业重点----让员工亲自作业（完成整个作业，体会标准…）---当场召开检讨会
56、准时化拉动生产-----样板工厂，无锡卓制生产多头称
57、VSM做咨询时，提前给客户空表，以收集相关数据
58、日本人的VSM，1、Asis,在现场，结合现物剖析现实，管理循环表(MCC)，一系列提问；2、将来构思图，品质安全环境是前提，混流生产线，整流化，追求按订单生产，流动生产线，提案采用率，目视管理（在实践中积累健全事先对策体系），大车间化，逐个完成式，未然防止，5S，作业标准化，多能供，Onjobtraining，开设训练道场，3现(现物，现时，现地)反复强调；3、流程革新的关键词，自动化、少人化、多能工、提高速度、消除工序、消除信息孤岛、信息共享、业务流程标准化；
59、改善活动是以提案制度为基础；
60、有助于改善革新的激励理论，“提高部下的自信”，行动变革，优化意识变革