请教节拍项目的收益算法

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• 质量总监 (2008-4-29 14:17:44)

  要求是节拍时间从25s提高到18s---------我认为是提高效率,这样可以提高企业竞争力的

• maozd2003 (2008-4-29 14:38:06)

  明显产量会大幅提高25%~30%,怎么会没有效率呢?

• yaoyao07611 (2008-4-29 14:51:56)

  可以从产能上考虑啊,一天能提高很多产量啊

• Eddyzhang (2008-4-29 15:52:28)

  我在做的时候是从这样几个方面描述的：
  
  1、提高了作业人员操作效率，增加了员工的收入；提高了设备的综合效率，即我们常说的OEE；
  
  2、减少了产品的单件消耗，降低了成本；这就是楼主说所的PCS从25到18的计算；
  
  3、减少了工序在制品，降低了库存的风险，提高了JIT生产的机动性；提高了资金的运转速度；
  
  4、生产线得到较大程度的平衡；
  
  5、全体员工的素质和技能得到较大程度的提升。
  
  我的Lean项目一般就是从这几各方面来计算收益的，而且还分为有形和无形两种，无形的就更好说了，但因为没有数据，还可以吹一下，让领导和老板也高兴一下，嘎嘎。
  
  像楼主说的，就好像只计算了一方面吧。

• bodaosjf2 (2008-4-30 07:46:05)

  所有的数据统计都是错误的，只不过有些有用而已
  
  有用是相对的，也就是比较近似而已！我对此把他视为一个定序的数据而已！
  
  Eddyzhang 讲的很好，重点体现在无形方面
  1:降低WIP，库存，
  2：无效动作价值比率降低
  3：提高换线的柔性
  4：加深了对LEAN的理解运用
  5：团队合作的加强
  6：工作场所的空间节省（可能）

• ptjl (2008-4-30 08:37:50)

  QUOTE:

  原帖由 bodaosjf2 于 2008-4-30 07:46 发表
  所有的数据统计都是错误的，只不过有些有用而已
  
  有用是相对的，也就是比较近似而已！我对此把他视为一个定序的数据而已！
  
  Eddyzhang 讲的很好，重点体现在无形方面
  1:降低WIP，库存，
  2：无效动作价值比率降 ...

  个人体会精益是个全过程.如果如楼主所说,产能提高了30%左右,那么公司的订单量有没有提高那么多,如果没有,提高工人收入就是空话.此外,节拍从25S降到18S,这里楼主没有提到线平衡,如果你的线平衡做的很好(如95%)那么节拍一变你要重新安排,人员数量一定会增加,这样,也会造成产能过剩的浪费.库存的降低一定是以订单的需求来衡量,过早生产出来的成品放在库中又有什么用.

• bodaosjf2 (2008-4-30 08:49:41)

  所以数据不能作任何决定
  
  何况数据是不正确的！！
  
  但是我们只是用他来接近事务的本质而已
  
  是接近！！

• Alford (2008-4-30 09:04:35)

  感谢Eddyzhang的指点。我对其中的几点有异议，请指教！
  1)节拍时间缩短并不能增加员工收入。因为员工是计时的，不管效率多高，他们的生产计划当天必须完成，且效率的提升有可能使得员工加班工时少，进而收入降低。OEE可以提高，但是现有设备的能力已经能满足生产需要，这样OEE就不是重点。
  2) 如果一年的总产能在年初就规划好的话，其实节拍时间的缩短也就只能省点水电费和少许人工成本，因为公司不会因为节拍时间的缩短而会接到更多的单，只是具备了这个条件而已。
  3)节拍时间的缩短我想对资金周转率的影响很小。假设资金周转率需要一个月，其实在工厂里也就两天左右，从两天压缩到一天半，其实意义不大，并且投入的人力和资金可能会比较多。更多的时间是浪费在工厂以外，不知道我能不能这么说
  我们计算收益也是从有形和无形两方面入手，但是公司不同意无形的算法，认为那是看不见摸不着的，并且现有能力也已经能满足生产需要，不存在上述的种种好处，所以现在为这事头疼着呢。郁闷！

• Alford (2008-4-30 09:07:52)

  谢谢ptjl，我们的观点比较一致。呵呵

• bodaosjf2 (2008-4-30 09:43:12)

  1:你可以增加新的产品呢！或是从效率提高分红给员工与员工分享效益
  让员工对改善而志豪！
  2：节拍的COST可能就会提高场地的利用率。，这个效益很大的
  3：资金周转率你的理解不对，要加强对此的学习。因我不是财务的专家，好像叫资金利用率至于如何计算－我忘了等明天回答你，实际上效益很大且是长期的

• Alford (2008-4-30 10:13:35)

  谢谢bodaosif2的点拨。
  我想问的是，第一条说的分红给员工与员工分享效益的可操作性。据我个人理解，大部分公司很难做到，财务不可能再额外拿出钱来的。还有，要增加新的产品，但那是比较虚的，我不是说公司拿不到新的订单，而是说根据公司规划，不存在拿到订单后没有场地生产的问题，并且场地不是租用的，是自盖的。
  第三条我谢谢你，我想说的是资金周转次数，不好意思，我自己打错了，其实我也不知道资金周转率怎么计算，如果能告诉我就太好了！

• 欧立威 (2008-4-30 10:24:54)

  很好的问题,值得探讨.
  
  我的看法:
  1.目前生产能力已经满足了需求,所以产出速度的提升不会直接带来销售收入的增加.如同公司领导所言,可以提升竞争力,我的理解是虽然现有节拍满足现有需求,但不能满足潜在需求,而产出速度提升给潜在订单增加的达成提供了实现能力.
  2.PCT=WIP/产出节拍. 不见得WIP就会减少,要把库存水平作为间接指标进行衡量,也许降低了WIP,却增加了FG.
  3.人工的节省是存在的,但是如果没有实际裁员,只能算软收益.
  
  综上所述,本案的财务收益估算,应该从软收益的角度计算,基于公司未来可能的战略(需要与领导沟通)两种估算模式:
  1.人员不变-潜在销售收入提升带来的固定成本比例降低的节省;
  2.销售不变-潜在人力成本节约;
  
  软收益因各个公司看待的价值不同,因此需要和财务审核及领导协商而定,但并不因此就可以认为软收益没有硬收益带来的好处多.
  
  除此之外,也可能因为收益在12月以后体现,而采取长期收益的估算方式.

• bodaosjf2 (2008-4-30 10:27:28)

  1:你的绩效可以给奖金或在年底就利润提高分享员工这个很简单的
  至于加产品为何不行？每个公司总要开新产品原来要招人的现在不要了
  还有公司即使不加新产品，总有人要离开吧不要补人呢！甚至可以减人呢！
  2：你对费用或折旧研究要加强，这个是节省的场地无论是买还是租的
  3：财务回报率或期权的研究要加深，具体公式我记补请了，但是肯定的告诉你钱就如同WIP一样是库存是要让他时刻处于增直的动作中的
  希望会加深你的理解！

• bodaosjf2 (2008-4-30 10:30:05)

  大师的解释更系统一些！
  
  和我的表达基本一样呢！但是我打字慢就显的再后面几分钟时间了
  
  学习更系统的分析

• bodaosjf2 (2008-4-30 10:41:08)

  或者用通俗的话就是讲：增加了你的内功，他不象外功从外表那么直接
  
  我们用BSC的角度来看问题：
  
  短期和长期的价值
  
  对我们流程和架构的贡献
  
  对我们学习能力的贡献
  
  如何没有价值呢？？
  
  如果你只关心表面的短期的暂时的，那你这个企业很难搞好的
  
  同时LEAN本身也是一项长期的工程和系统，且他的理论性和数据并非非常能用客观的东西来表达不然你的LEAN很难成功的

• Alford (2008-4-30 11:15:37)

  谢谢两位大师的指点！
  软收益和实际收益的争执是因为项目小组提成的问题。财务要看到财务报表上的实际收益才给提成，而软收益在几个月内可能就见不到效果。实际收益的金额又太少，项目小组不大愿意。所以就有了上面的问题。
  
  之前跟我另外的同事也谈到这个问题，他告诉我说大部分精益项目就不能算实际收益。

• 欧立威 (2008-4-30 12:15:21)

  QUOTE:

  原帖由 Alford 于 2008-4-30 11:15 发表
  谢谢两位大师的指点！
  软收益和实际收益的争执是因为项目小组提成的问题。财务要看到财务报表上的实际收益才给提成，而软收益在几个月内可能就见不到效果。实际收益的金额又太少，项目小组不大愿意。所以就有了上面 ...

  从财务管理学的角度来说,收益就是收益,投入就是投入.软收益和潜在收益也是收益.
  项目管理中收益(不仅限于精益或六西格码项目)就是投入人力物力作一件事的回报.
  类型大致有:
  1.硬性毛利收益
  2.硬性成本节约
  3.资金成本节约
  4.成本规避收益
  5.软收益
  6.长期收益
  
  企业投资一组新的设备或车间或者服务点,甚至包括广告,收益也不可能立刻体现,那时财务将如何评估ROI呢?
  
  我对大多数的财务审核人员的了解是:他们没有明白项目收益评估只是评估项目好坏方式中的一种,又不是给税务局缴税.况且,他们每月的财务报告中的投入和收入又有多准确呢?一些倒闭的公司可能倒闭前一个月的财务报告还很好呢,是不?

• bodaosjf2 (2008-4-30 12:36:48)

  .最重要的两个财务指标
  NPV和ROI
  投资回报率（ROI。return on investment），是指达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比。其计算公式为： 投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100%
  
  2.投资回报率的优点是计算简单；缺点是没有考虑资金时间价值因素，不能正确反映建设期长短及投资方式不同和回收额的有无等条件对项目的影响，分子、分母计算口径的可比性较差，无法直接利用净现金流量信息。只有投资利润率指标大于或等于无风险投资利润率的投资项目才具有财务可行性。
  
  ROI往往具有时效性--回报通常是基于某些特定年份。
  
  最后一点：所有的统计和数据分析都是假设和不准确的
  区别就是有些比较有用而已
  NPV 函数      返回一个 Double，指定根据一系列定期的现金流（支付和收入）和贴现率而定的投资净现值。语法NPV(rate, values())NPV 函数有下列命名参数：部分描述rate必要。Double 指定在一期间内的贴现率，用十进制表示。values()必要。Double 数组 指定现金流值。此数组至少要包含一个负值（支付）和一个正值（收入）。说明投资的净现值是未来一系列支付或收入的当前价值。NPV 函数使用数组中数值的顺序来解释支付和收入的顺序。要确保支付和收入值是用正确的顺序输入的。NPV 投资在第一笔现金流值之前开始计算周期，而结束于数组中最后的现金流值。净现值是根据未来的现金流进行计算的。如果第一笔现金流在第一期开始时发生，那么 NPV 返回的值必须加上第一笔值才是净现值。而且 values() 数组不可包含第一笔值。NPV 函数与 PV 函数（现值）相似，只是 PV 函数在一个期间的开始或结束时才允许有现金流。与可变的 NPV 现金流值不同，PV 的现金流在整个投资期间必须固定。
  
  
  资金周转率
  反映资金周转速度的指标。
  企业资金(包括固定资金和流动资金)在生产经营过程中不间断地循环周转，从而使企业取得销售收入。企业用尽可能少的资金占用,取得尽可能多的销售收入,说明资金周转速度快，资金利用效果好。
  资金周转速度可以用资金在一定时期内的周转次数表示，也可以用资金周转一次所需天数表示。其计算公式如下：
  例如，企业一年的销售收入总额为4000万元，按月平均占用的固定资产(原值)和流动资金总额为2000万元，即每年周转2次,每次周转需要180天。加快资金周转,可以节约资金。在一定的生产规模和销售收入的情况下，把资金周转率提高一倍，就可以节约一半的资金。
  资金周转率也可用固定资金周转率和流动资金周转率分别反映。其周转次数或天数仍用上列公式计算，但要将资金平均占用额分别改为固定资产（原值）或流动资金的平均占用额。固定资金周转率反映固定资金的周转速度。从固定资金的周转形态而言，则有它自己的特点，即：比较长期地保存它的实物形态，其价值只是随耗损程度逐渐转入产品价值，同时以计提折旧的形式收回相应的货币资金,直至其价值均已转入产品的价值,收回的货币资金用于固定资产更新，才完成了它的周转循环。因此，从个别的固定资产来看，它的资金周转率则是其使用周期。流动资金周转率，反映流动资金周转速度。在保证生产经营正常进行的情况下，资金周转速度越快，说明资金利用效果越好。
  营运资金周转率是指年销货净额与营运资金之比，反映营运资金在一年内的周转次数。其计算公式如下：
  销售收入净额/(平均流动资产-平均流动负债)
  “平均”指报表期初数与报表期末数之平均值。
  不存在衡量营运资本周转率的通用标准，只有将这一指标与企业历史水平，其他企业或同行业平均水平相比才有意义。但是可以说，如果营运资本周转率过低，表明营运资本使用率太低，即相对营运资本来讲，销售不足，有潜力可挖；如果营运资本周转 率过高，则表明资本不足，业务清偿债务危机之中。
  资金周转率:表示资金利用的程度。
  其计算公式为：资金周转率 ＝ 买入金额/投入资金×100％
  比如：如果资金周转率达到100％，说明所有投入资金已经周转过一遍。
  
  资金周转率有几种算法：
  1。用总销售额A / 总投入成本B×100％；（这种算法应当还要加入固定资产折旧等诸多参数）
  2。用总销售额A / 流动资金总量×100％。
  从第二个公式中你应该能看出流动资金对资金周转率的影响了，当然还取决于总销售额
  .

• sqqdss2007 (2008-5-01 02:36:55)

  看来要加强财务知识的学习了，同时也期待大师们多讲解（精益或六西格码项目）计算案例

• bodaosjf2 (2008-5-01 19:13:01)

  CASE 是有公司保护的
  
  不能不敢啊,你们可以找一些我们聊聊