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请大家帮我讨论，我们这样的厂子怎么做精益生产

字体: 小 中 大 | 打印 发表于: 2008-5-12 14:52    作者: 东陆    来源: 6sigma品质网

我所在的公司是一家小型的外资企业。有机加焊接装配流程。顾客要求的交货期不是很苛刻，产品目前单一，产量也不大；工厂没有专门做生产计划的人员，老外的理念是用看板管理，从我不成熟的看法来看，好像又没有完全使用看板管理（有一些看板箱，可是工人还是按经理的口头指令安排生产，装配线到处看到不需要的半成品，有时也出现后段等前段的待料的停机），实际管理者还是在用增加半成品的方法（成品库存倒真是零）确保出货，特别是一些外包加工的产品，工厂还没有能力控制Lead time，所以认为一定的缓冲库存是必要的；装配线用U型线，一个人做到底，快慢死活不加人；但我总感觉我们可以做得更好，特别在明年的时候我们要做新品，是小批量多品种的，我感觉到那时还这样做可能就有问题了？

我自己想了想，提出了下面问题，不知对不对，也不知道怎么办？请大家帮我讨论下，

关键流程：机加----焊接---装配
问题：1. 有看板，可实际还老是缺半成品，例如装配少一个机加零件，问为什么，回答说另一个更急；
     2．看板使用混乱，标示不明，空盒子和满的盒子在一起放
3．  看板数量好像也不合理，有些密封件达4000个/盒（但我又认为这个合理，矛盾呀，买少了厂家不卖呀），没有标准WIP
4．  员工不明白拉动系统，班长每天都问经理：今天机加做什么，焊接做什么，（装配不需要问，哪个发货急做哪个）
5．  机加来不及，加上还要外包后续处理，雪上加霜； 有ＣＹＣＬＥ　ＴＩＭＥ，change over time, 没有提升这些表现的工作；
6.   装配最后一步 来不及，工人说，打死我我一天也只能做这些，我想也是，体力劳动啊，不能往死里逼呀。
7． 全靠经理一个人盯着，有时也盯不过来，晚交货了。
8． 我不知道现在我们这个状态离精益生产有多远？如果我是管理层我能做些什么？
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最新回复

  • fanshunhou (2008-5-12 17:08:33)

    我觉得让我做的话我的思路是这样子的，首先计算你的产品生产周期，然后按照制造流程和产能计算takt time，然后再根据你的现有的制造工艺进行工位的划分，制定合适的产线布局，最后确定每个工位的位置。
    在整个的过程中，应尽量减少搬运和等待时间的浪费。

  • richwell (2008-5-12 17:20:51)

    正如你所说,大家还不明白是咋回事,包括员工和经理.
    就算照搬已得知道是啥,是吧.LZ

  • 质量总监 (2008-5-12 18:09:07)

    没有问题,大胆的去做,这样会有好的成绩

  • frankeywang (2008-5-13 11:17:46)

    楼主，我补充点还有一个问题就是，这些问题你知道，你周围的同事知道吗？你的上司知道吗？你的老板知道吗？他们都是什么态度？做这个工作你准备你一个人去做吗？

  • 东陆 (2008-5-13 14:33:28)

    QUOTE:

    原帖由 frankeywang 于 2008-5-13 11:17 发表
    楼主，我补充点还有一个问题就是，这些问题你知道，你周围的同事知道吗？你的上司知道吗？你的老板知道吗？他们都是什么态度？做这个工作你准备你一个人去做吗？
    首先我们的规模很小；老板和领导都知道，可就是没有来得及顾到这一方面，我相信他们迟早会想到这事的；我想从理论上找找这样的厂能不能做得更好，该怎么做，论坛上有很多实践过的人，希望能看看他们的故事。

  • Tzenis (2008-5-13 14:58:26)

    东陆兄
    你们领导有这样的决心是很好，但这样推行是有问题的。
    首先我猜想你们的产品是属于高单价、且非常客制化的（就是“非大量生产标准品”），
    这种特性的产品应该采用B(顺序式)或者C形态（顺序+后补充），
    具体用哪一种还要看你现场的加工、焊接的能力水平
    原则上，我建议你们还是要有“计划”部门作物料计划(MRP)，
    等到内外部(含供应商、客户)能力较成熟了再推行C形态生产
    在生产架构(Shigumi)尚未理顺前，不应贸然执行看板后拉式生产，U型线倒不是问题。
    以上仅供参考。

  • Tzenis (2008-5-13 15:06:56)

    QUOTE:

    原帖由 质量总监 于 2008-5-12 18:09 发表
    没有问题,大胆的去做,这样会有好的成绩
    总监兄，老板有这样的决心是好的，
    不过在下的经验告诉我，在“计划”生产阶段都做不好的现场，
    作看板基本上都失败告终，建议他们的情况还是要先做好“物流”规划
    也就是JIT的基本功(流程化、必要化、平准化)
    再开始做看板比较好，而且看来员工也还没有得到充分的教育，
    我不赞成这种“急功近利”的做法（因为多数会失败）
    在下浅见，多有冒犯请原谅。

  • 东陆 (2008-5-13 15:47:26)

    QUOTE:

    原帖由 Tzenis 于 2008-5-13 14:58 发表
    东陆兄
    你们领导有这样的决心是很好，但这样推行是有问题的。
    首先我猜想你们的产品是属于高单价、且非常客制化的（就是“非大量生产标准品”），
    这种特性的产品应该采用B(顺序式)或者C形态（顺序+后补充），
    具 ...
    现在就老是为物料的问题头疼了：）确实是高单价的，基本上零件都差不多（都是机加产品）甚至通用的；你说的那些B、C形态我现在还不能懂，不过非常同意你说的需要计划人员。

  • liulongbo (2008-5-13 21:20:07)

    我也来说几句：
    精益生产的理论共有十个板块，板块与板块之间有内在的联系，基础板块是每个推行精益生产的企业必须要做的，中级与高级板块的内容根据行业和公司的实际需要和对市场的需求的认识而确定到底还要做哪些内容！
    精益生产只是一种管理模式的名字，不应该生搬硬套，拿来主义是要结合时间、地点、人物、事件等要素，因地制宜！

  • yangzl312 (2008-5-14 08:58:36)

    下个月我也要调到生产线去了。 我们的产品及生产线和楼主说的差不多，唯一不同的是我们的产品不但批量小而且品种多的。在这种情况下，实行精益生产是最好的选择，但我也不会急于实行的。一来是本人还没有生产方面的实际经验，二来实行精益生产要得到老板的支持，三来要先满足客户的交货期才是当前最重要的。
        经过多次的生产线实地考察，我也发现我们的管理存在很多问题，具体表现在：
    一、生产线采用U形线，工人加工完上道工序随产品一起到下道工序加工，直到加工完毕；
    二、生产线无标准作业指导书，加工方法多样化，生产效率不均衡；
    三、现场5S不好，模具工具摆放凌乱，生锈，设备故障频繁发生；
    四、客户定单不稳定，时多时少；
    五、经常缺少原材料。这可能是和供应商的生产能力和我们内部计划有问题；
    六、产品的设计更改，关键原材料的采购批准与海外总公司联系密切，但海外总公司的反映速度太慢跟不上公司目前的发展步伐；

    针对上面的一些问题，本人是这样考虑的。首先，不考虑加工成本等其它问题，将工作首先集中在准时交货上面，具体工作在：
    一、降低设备故障率。统计出哪些设备经常出现故障，深入挖掘故障原因后要求专人作日常保养计划。
    二、解决原材料的供应不足问题。找出原材料供应不足的原因是我们的计划不稳定导致还是供应商内部反应机制的问题。如果是我们计划不稳定，要与我们的物流部门沟通具体原因，是工作的疏忽还是需要与顾客进行有效沟通；如果是供应商的问题，那么究竟是应该帮助供应商提高管理还是寻找备选供应商呢？（当然这里也涉及到一些采购市场的问题，我们的采购批量小，人家供应商或许不感兴趣的，具体问题再具体分析了）；
    三、针对特殊的产品，比如原材料采购困难的，加工周期长的等，要准备好安全库存。

    解决了准时交货的问题，就可以考虑降低生产成本了，可以先从5S做起，由5S再过度到标准作业指导书，再到工厂的合理布局，最后就可以应用看板管理了。当然这中间的过程包括很多的内容，要对员工培训，要协调物流部门等等。

    说了这么多都是本人的个人想法。最重要的是能说服老板获得支持。不然，任你有再好的想法都无法施展。

    [ 本帖最后由 yangzl312 于 2008-5-14 09:00 编辑 ]

  • ruihuanv (2008-7-17 15:43:29)

    发现上面有两位都说生产线是U型的，而且人员是和产品流动的，我们是生产拖拉机的工厂，生产线是1 型，人员也不是流动的，请问U型，人员流动的有什么好处啊
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