要结合企业实际策划质量管理体系

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• 欧阳静茹 (2008-7-22 17:31:29)

  想开宝马还不想出宝马的钱，呵呵
  结果拿很少的钱买了辆破车，刷刷油漆专给人看，却开不了
  解决的方法是，先转变观念，做出战略性决策-----必要的资源投入
  其次的我就不说了，楼下同志们给补充补充～～～

• aiyinsitan (2008-7-22 17:39:33)

  如果将体系策划活动与公司的业务经营目标联系在一起，会引起重视的
  比如我们产品质量的衡量标准往往是合格率或者不良率，如果将合格率或者不良率，计算成单位产品一次交检返工成本或者报废成本，老板看起来就要重视多了

• tnyhao (2008-7-22 17:41:47)

  补充:感觉目前的认证行业也很水,根本起不到应有的监督作用.企业为了建立体系,花费了多数的资源,但"专业"审核人员对体系的审核,总是抱着"大事化小,小事化了"的做法,根本不给企业提出可以用以改善的方向,对企业有百害而无一利,最终给企业制造两张皮的体系提供了滋生的土壤.

• 欧阳静茹 (2008-7-22 17:54:13)

  那些专业审核很多都是些冒牌的专家，你想想，你是行家还是他是行家啊？其实只要企业重视内审，并鼓励大家说真话，办实事，我想内审的价值要比外审的价值大得多，自己天天就在企业，难道不比那些外来和尚清楚自己的问题？可是现实中的老板是宁愿听一个不熟悉的陌生人的忽悠，而且还花钱请，好吃好招待，却不愿意重视和自己一同战斗的下属的建议和提案。～

• 五月的雪 (2008-7-22 19:44:29)

  领导的重视很重要，如果不重视体系想做好很困难的
  
  另外，如果体系跟各个部门的绩效和经济挂钩的话应该也会收到一定的效果的。。。

• cactusdl (2008-7-23 09:37:22)

  是啊，我的感觉也很深啊！现在的体系建立大部分没有BPR或BPI
  的步骤，一般都是以一个模板去写文件。我以前在中日合资的汽车部件企业做TS就是这样，模板是中国式的，做法是日本式的，相当于存在两套体系其实目的都是一样的。我现在换到了一家物流企业，现在结合ERP先做BPI，再进行体系构架，以过程为基础，运用过程方法进行过程识别、分析、研究，可以很好的切入到企业的运营管理中。现在对体系的认识又上升了一个层次。其实我们要做的质量体系是什么，我认为是一个自我管理、自我约束、自我改进的运营管理机制，为企业的“标准化”作业提供基础，使得我们所提供的产品或服务不断满足和超越顾客的要求。如果高层能把它看成一个有效的运营机制，那么做质量的就不会那么痛苦了。这些体系的初始框架及相关标准都是老外提出来的，我们更多的是在学习别人，但多是有其形而无其神。学习别人，充分研究自己，作出属于自己的东西才是正道。标准只是提出了一个基本的框架，每个企业之所以会生存下来，就因为他有与别人不一样的地方，在共性的基础上充分的发掘和发挥个性，才有生存空间。如果大家长得都一样，迟早会被全部淘汰的。

• frankeywang (2008-7-23 11:15:24)

  2楼，部分同意你的说法，但是如果所谓的“战略决策”就是买个牌子做做脸面。。。。。那又如何？。。。。。

• 擎天柱 (2008-7-24 15:03:09)

  大家说得都有道理~~~~~~~~
  
  两张皮现象的出现我觉得是企业自身的缘故多一些，就是拿着证书觉得证书好使、有用。公司领导层只重视结果，忽略了过程。再加上企业现行的体系可能的确不太适宜，可是又无人唱反调。
  
  这就是领导决心很大，提出的要求呢，又不切实际。基层呢看到这些规章/程序呢，又是敢怒而不敢言，就敷衍了事，只要能应付过外审就OK了，因为这样领导也就不会追究了。而机构呢，一般也不会轻易让受审方难堪，久而久之~~~~~~~~~~~

• cactusdl (2008-7-25 15:10:30)

  哈哈，说的真是啊！我到新的公司1月有余，以前没有做过物流及进出口相关业务。来之前公司已经开始推进咨询和认证工作了，到职之后才知道之前公司老板（私营）告诉咨询公司做认证以领个证为目的，手册、文件都是咨询师写的，过程关系没有识别清楚、更不能有效指导日常作业，过程目标没有设定......正好公司又从外企聘了一个来做CEO，CEO一句话扔给我：“花钱领证的事我不做，必须能够指导作业，实现"标准化"作业。”我的新的工作历程就是从此开始的，BPI、调研、写文件......
       戴明这样说过：“不光要知道做什么，怎么做，还要知道为什么这么做？”这也就是为什么做体系要设定质量方针、目标。企业做体系肯定有他的目标，需要讨论的是这个目标是不是合理、经济、有效用而已。企业不同的发展阶段有不同的内部和外部需要，定不同的目标也不可厚非。我在丰田做的时候，日本人并不讲究什么TS，就是按照自己的那套东西在做，事实证明了他们的那套东西是适合这个阶段的内部和外部需要的。看看2008年的财富500强，前三大汽车公司丰田已经排名第一且利润150多亿美元，通用和福特却都是亏损，大众利润50多亿美元......
          我来到这个公司，跟总裁第一次见面就告诉他：“如果公司考虑只是取个证的话，没有必要招我来，我更没有必要在这里浪费我的黄金时间。”
          看来做质量人都挺难的！
  
  [ 本帖最后由 cactusdl 于 2008-7-25 15:13 编辑 ]

• zilu (2008-7-25 18:10:15)

  QUOTE:

  原帖由 欧阳静茹 于 2008-7-22 17:31 发表
  想开宝马还不想出宝马的钱，呵呵
  结果拿很少的钱买了辆破车，刷刷油漆专给人看，却开不了
  解决的方法是，先转变观念，做出战略性决策-----必要的资源投入
  其次的我就不说了，楼下同志们给补充补充～～～

  问题是不管你开宝马还是开破车，都一样能过关，干嘛花那么多钱。实际情况也确实如此啊

• zilu (2008-7-25 18:29:27)

  QUOTE:

  原帖由 cactusdl 于 2008-7-25 15:10 发表
  哈哈，说的真是啊！我到新的公司1月有余，以前没有做过物流及进出口相关业务。来之前公司已经开始推进咨询和认证工作了，到职之后才知道之前公司老板（私营）告诉咨询公司做认证以领个证为目的，手册、文件都是咨询师 ...

  你们的CEO不错，我理解他说的“标准化作业”就是要符合体系标准的要求，“能够指导作业”就是要求符合企业的实际。
  现在一般的企业的方针目标都定得很虚，比如追求完美，什么指标达到100%的，很少有约束条件，其实任何企业都是不可能不考虑成本的。

• CZZQB (2008-8-24 15:58:57)

  不错！
  从企业实际出发，走自己的路！

• smile_xie (2008-8-25 13:45:50)

  QUOTE:

  原帖由 cactusdl 于 2008-7-25 15:10 发表
  哈哈，说的真是啊！我到新的公司1月有余，以前没有做过物流及进出口相关业务。来之前公司已经开始推进咨询和认证工作了，到职之后才知道之前公司老板（私营）告诉咨询公司做认证以领个证为目的，手册、文件都是咨询师 ...

  CEO不错，兄弟也是一个不错的质量人，能够坚持自己的原则！