QFD 其实只有一个。大多数书里采用的那四个连在一起的模式只是误传。当然，我们也可以发展成象 Bob King 写的 “Better Design in Half the Time”书里提到的 28 种模式。其实我们大可随心所欲，怎麽用那矩阵都行。
步驟如下：
第一: QFD 的 input 是客户需要 (customer needs, external and internal), WHATs。如何去得到这些资料呢？一般的方法是根据我们对客户的了解，经过 brainstorming，用 KJ 法将客户的诸多 "需要" 集合在一起。
第二: 估算这些 "客户需要" 的 “相对分量”(Importance Weight)。在这里要留意的是这些 “Importance Weight” 的值是相对的，也就是说 5:3:2 也可以写成 10:6:4 或者是 0.5:0.3:0.2。举个例子: 在下面 HOQ 里, 在 Operation 项下有六小项，它们的比例是 4.5:5.3:5.5:3.3:5.0:4.5。
第三: 针对 WHATs 的每一项，经过 brainstorming 去决定倒底有那些 "方法" 可使其满足。再用 Affinity Diagram 去把他们组合起来。我们把这些列出来的方法称之为 HOWs，它们總共有 M 项。
第四: 用 Relationship Matrix 去衡量 HOWs 里的每一方珐对 WHATs 里每一需要的供献。我们用实心园 (一般都用同心双园)来表示 “非常有供献”，单园表示 “很有贡献”，三角表示 “小有贡献”。在计算上，为了突显那些非常有贡献的方法，我们给它们九分，很有贡献的三分，小有贡献的一分。
第五: 算出 HOWs 里每项方法的分数 (score)。
第六: 由 Pareto Analysis 80-20 Rule 去了解我们要在那几项方法上去投资较多的时间和金钱。
第七: Roof 只是提供参考，那些方法是彼此间相辅相成，那些是彼此间有冲突的。程度上也可以用双园，单园，双x 或单x 来代表。
看来 QFD 在使用上很简单，方便。毛病出在那里呢？为啥要小心呢？讨论一下？
[ 本帖最后由 洛客 于 2008-7-29 11:20 编辑 ]
HOQ_JPEG.jpg
最新回复
tigerliuxd (2008-7-29 07:56:01)
洛客 (2008-8-01 03:21:25)
上面是一个传统式的 QFD的例子。在经过團队的 brainstorming 和 Affinity Diagram 處理後，我们得到的客户需要 (WHATs) 可分为下列三大类: (1) Operation, (2) Operate Call Direct 和 (3) Battery。其中 Operation 有 Quick to Turn On 等六项，Operate Call Direct 和 Battery 各有三项，總共有十二项。
在这里我们一定要记住两点，那就是 (1)要尽可能做到使这十二项含括了全部客户的需要“collectively exhaustive”，(2)它们彼此间没有瓜葛 “mutually exclusive”。不然这 QFD 就不灵了。请想想为甚麽？
这传统式的 QFD 的第一个粗糙的地方是将这十二项 “一并處理”，给它们的评分分别是 4.5 : 5.3 : 5.5 : 3.3 : 5.0 : 4.5 : 5.0 : 6.3 : 4.0 : 5.0 : 5.5 : 5.0。在这时，我们要不要考虑那三大项 Operation, Operate Call Direct 和 Battery 之间孰轻孰重的关系？如果它们一样重要，那麽上述的 4.5 : 5.3 : 5.5 : … 比例有没有问题？想想？
HCM2005 (2008-8-01 08:01:20)
老师教偶滴QFD发明人:水野滋、赤尾洋二教授。1978年日本水野滋、赤尾洋二教授编写出版了“质量机能展开”，20世纪80年代日本科技联盟组织了研究会，交流和推广QFD的应用。1988年美国国防部提出要求，美国供应商企业均应使用此种方法，作为转化军方和其他顾客的需求。
...................
洛客 (2008-8-02 01:59:30)
QUOTE:
没错，没错 ...但是，请想想在应用上我们要注意那些？说真的，QFD 有一大堆问题，如不留意，影响深运 ...
赤尾洋二教授是美国 QFD Institute 的创始人。他也深深了解用传统 QFD 应注意的事项。
请上网参考 http://www.qfdi.org/。
lisenly (2008-8-02 11:10:20)
Wilsonxie (2008-8-02 11:50:30)
这种想法有道理啊！
maozhg (2008-8-02 14:11:57)
洛客 (2008-8-02 15:33:52)
QUOTE:
Right on！ 完全正确，高手呀！在实际设计的应用上，最常见的上层的四大类 WHATs 是 (1)technical performance, (2)delivery means and schedule, (3) cost, 和 (4) safety。它们的份量随着项目性质的不同而改变。如此一来，下层那些小项的份量就不是那原来的 4.5 : 5.3 : 5.5 : 3.3 : 5.0 : 4.5 ... 了。不是吗？ 假设那 (1) Operation, (2) Operate Call Direct 和 (3) Battery 的 Importance Weights 是 6 : 5 : 4；那麽我们又应如何去修正那原来的4.5 : 5.3 : 5.5 : 3.3 : 5.0 : 4.5 ... 呢？想想？
Hint: 6 : 5 : 4 也可写成 0.4 : 0.33 : 0.27 (after being normalized)
[ 本帖最后由 洛客 于 2008-8-1 23:50 编辑 ]
victor2008 (2008-8-02 19:33:06)
大的项目权重越大,越为关注的重点,小项目的基本的分也应该高,否则容易在大项目中的小项目因人为的评分小而被忽略了，而这可能是关键因子.整体的考虑如同实验实际一样,存在同样的风险.
洛客 (2008-8-03 09:09:03)
QUOTE:
Very Good！ 所谓“Mutually Exclusive”就是要避免 “double counting”。举汽车保养为例：定期换机油是定期维修的一部份，两者不可同列。否则定期维修这一项的 weight 就双重了。“Collectively Exhaustive” 的意思是要我们考虑周全，把客户的 “needs, wants, and desires” 完整地全部提举出来。如此，如果对客户 (external/internal) 没有很深的了解的话， Gemba visits 和 Kano Analysis 应该是很理想的方法。
在这裹，要提出另一个重要的观念：Importance Weights 的值是相对的 “比较值”。也就是说当每一项都重要时 (九分)，它们就如同每项都不重要 (一分) 一样，对决策没有区别。9 : 9 : 9 : 9 … = 1 : 1 : 1 : 1 …。例子裹的十二项 weights: 4.5 : 5.3 : 5.5 : 3.3 : … 5.0 : 5.5 : 5.0 经过 “normalization”處理後也可写成 0.076 : 0.090 : 0.093 : 0.056 : … 0.085 : 0.093 : 0.085。
现在，如果 Operation, Operate Call Direct 和Battery 这三大项的相对份量是 6 : 5 : 4，那麽这十二小项的相对比例应该是 0.064 : 0.075 : 0.078 : 0.047 : … 0.087 : 0.096 : 0.087。见下表。当然我们也可以将这些值放大一百倍成为: 6.4 : 7.5 : 7.8 : 4.7 : … 8.7 : 9.6 : 8.7。如果没说清楚，就要劳驾您想想了。当然，欢迎提问。
回想不久前有个贴子谈到某客户要他做 QFD 来衡量他对那位客户倒底了解多少。当他拿出这份 QFD，假如这位客户对提出的这十二项的 weights 有意见时，他又有甚麽方法可以用来说服这位客户呢？多年来积下的经验？能不能客观一点？
[ 本帖最后由 洛客 于 2008-8-2 17:10 编辑 ]
Normalized Weights_JPEG.jpg
liusanny (2008-10-17 10:19:06)
洛客 (2008-10-17 13:25:30)
QUOTE:
您的问题已由#11的附表回答，不是吗？