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持续改进活动中的困惑

字体: 小 中 大 | 打印 发表于: 2008-9-26 15:20    作者: hpbird    来源: 6sigma品质网

持续改进似乎已经成了很多企业的主流活动，从kaizen到qcc，以及很多公司间直白的命名CI（Continous Improvement）活动都在强调持续改进。我看到过很多很多成功的改善案例，也看到过很多失败的案例，当然也有很多是表面文章的案例（表面看起来似乎很风光，而实际上却并没有带来太大成效）。暂且不论成败，可是一个个独立的案例究竟能给企业带来多少帮助？？？

我相信一点，个案的成败绝对不会改变一家企业的发展，但是企业的整体文化和氛围是很难培养的。我曾经在一家拥有2万员工的国企电子公司工作，qcc曾经在这里搞得如火如荼，每个人见面都会问一句“今天你Q了么？”；继而又大力推行6sigma，大家又在流传一句话，“你现在是在q啊，还是在6？”。一切看起来似乎是那么热情高涨，可是后来这些活动竟然稀里糊涂的越做越消极，越做越消失了。qcc和6sigma是多么直接多么好的开展持续改进的手段，而且员工一度“热衷”这些活动，可是结果呢？也许身在局中永远无法看清迷局，当我离开了那家公司两年后，我学会了从以往的事情中去寻找经验，当再回头看看那里“持续改进”活动的盛衰，我感到异常困惑，尝试用5why来分析一下吧：

为什么员工曾经一度热衷的活动越做越差了呢？
因为开始公司对改善活动有奖励（每个QCC活动完成，这个小组就获得200元的奖励，根据完成效果，再次评比，根据评比名次再奖励，最高奖金额度1500；每个6sigma项目完成后就奖励2000，评比后根据财务计算，按节约成本比例奖励），而后来这种奖励不存在了。没有了奖励，大家活动起来也就没有了积极性。

为什么奖励制度后来消失了呢？
因为这些改善活动并不一定会给公司带来足够的效益，也许若干个项目所节省下来的成本还不够给改善小组成员发奖金的。公司出于成本考虑，就取消了原有的奖励制度。

除了物质奖励为什么不采用其他激励措施呢？
在推广改善活动前期，只有物质奖励是最能够刺激员工活动起来的。

为什么推广活动的时候，没有做好这个方面的策划？
公司管理层过高的估计了qcc和6sigma的推广环境和效用，用这些比较大项目性的活动取代了持续改进活动。而实际活动中，很多“较低的苹果”被赋予了“较高的苹果”的价值，这自然是亏本的生意。

………………

没有问到第5个为什么，但似乎可以得出结论：公司在持续改进上做出了错位的认识，当大家都用简单的改善来换取较高的奖励的时候，公司的成本没有降低，而是增加了，自然也就没有办法继续开展下去。

到这里似乎找到了答案，但是我却更加困惑了：那么一家企业该怎样去建立一个“全员积极参与持续改进”的企业文化氛围呢？ 没有奖励，大家没有积极性；有了奖励，又该如何确定奖励的额度呢？

培养一个全员改善的氛围很难，而由于员工的素质能力参差不齐，做出的改善也许并没有多么明显的成本节约，说白了就是有些改善实际上看不到省钱，那么对于这类项目又该如何处理？不奖励，打击人家的积极性；奖励，又该怎么奖呢，毕竟这个改善没有起到太大的作用？

我现在心中的一个问题就在于：如何从制度上取培养出一个全员积极参与持续改进的企业氛围？
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最新回复

  • hiyanjoin (2008-9-26 15:22:55)

    没有经济的推动就没有根本的推动
    对老板对改进者而言都是如此
    关键是：
    第一步是由老板迈出还是有改进团队迈出

  • 篝火 (2008-9-26 15:52:48)

    为什么奖励制度后来消失了呢？ 因为这些改善活动并不一定会给公司带来足够的效益，也许若干个项目所节省下来的成本还不够给改善小组成员发奖金的。公司出于成本考虑，就取消了原有的奖励制度。

    在推广改善活动前期，只有物质奖励是最能够刺激员工活动起来的。
    转载请注明出自六西格玛品质论坛 http://bbs.6sq.net/,本贴地址:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=193360



    5个为什么脱节,我觉得问题走偏了.

    [ 本帖最后由 篝火 于 2008-9-26 15:54 编辑 ]

  • xtmxuyu (2008-9-26 16:19:43)

    如果只是大家用简单的改善换取较大的奖励.那只说明评价标准有问题.
    实际上很多改善项目是无法获得价值的,或者说无法马上体现价值.
    比如:
    消防水龙头的标识不是很清楚,有人建议搞个大的图标.公司也采纳了.结果制作费花了几百.奖励了50块.公司N年也没用到这些设施.
    ...如果只从财务上考虑.持续改进开始肯定是亏损的.就好比学习过程,一天只能学到一点.你只有投入,(一天也只能改进1点点),等到2-3年,或者10年,这个价值就体现出来了.
    所以建议BOSS向对技术开发投入一样持续对改进做投入.

  • geemy (2008-9-26 17:16:12)

    持续改进，如果没有足够的收益，那改进的意义何在？不知道你们公司对改进项目是如何管理的，在项目进行之前就要对项目作出评价，确定项目改进有意义，否则只能是浪费人力、物力、财力。

  • globemaster (2008-9-26 20:27:40)

    从你的描述中看到，贵公司并没有长期改善的需求

    倒是有做表面文章的需求，所以项目一个接一个

    不过也无可厚非，只要抓住公司现在的主要需求就行

  • 赵春 (2008-9-26 21:38:42)

    改进就要变革，任何组织推行变革均有阻力

  • hpbird (2008-9-27 11:45:14)

    QUOTE:

    原帖由 geemy 于 2008-9-26 17:16 发表
    持续改进，如果没有足够的收益，那改进的意义何在？不知道你们公司对改进项目是如何管理的，在项目进行之前就要对项目作出评价，确定项目改进有意义，否则只能是浪费人力、物力、财力。
    似乎我们对持续改进的认识有些差异的。难道所有改进都能当作项目来做？就比如上面那个水龙头的事情，也要立个项目么？
    也许我的思路有点乱，再讲一下——
    我的观点是：持续改进需要全员参与，改进不分大小，支持“肥猪拱地”式开展活动
    我的困惑是：除了依靠物质奖励，难道就没有其他的推动全员参与持续改进活动的方法或制度么？

  • maozd2003 (2008-9-27 15:30:56)

    做事就是为了利益!看来你们前期的改进也不过是游戏而已.

  • 锋云 (2008-9-27 22:44:53)

    经过你的分析，我们不难发现问题点在于员工不是不愿意参与到持续改进活动来。而是，企业在建立奖励制度的时候，似乎没有找到一个将员工的贡献与奖励进行平衡的标准。也就是说，在改进活动中，遵循企业与员工共同得到利益的原则，建立一个有效的激励机制。这样，员工的积极性被调动起来，也就不难了。我所在的公司建立了一个有效的CI积分奖励体系。目前效果是，每月有100多项CI项目，每年的成本节约超500万元。

  • frankeywang (2008-9-28 07:59:44)

    楼主,无论你是用什么名义做持续改进,只要你做的事情老板能多得钱,他一定帮你排除包括他的亲信在内的一切阻力..................他会和你站在一起的...当然如果你的行为是花他的钱的话，那你就自己看着办.....

  • chinalemon (2008-9-28 09:16:18)

    QUOTE:

    原帖由 hpbird 于 2008-9-26 15:20 发表
    持续改进似乎已经成了很多企业的主流活动，从kaizen到qcc，以及很多公司间直白的命名CI（Continous Improvement）活动都在强调持续改进。我看到过很多很多成功的改善案例，也看到过很多失败的案例，当然也有很多是表 ...
    出现这些问题并不是偶然的，而是必然！
    为什么这么说？
    原因在于QCC活动本来应来自底层一线操作员工的自发参与！
    现在很多公司的做法就是先从高层往下推，而且伴随着高物质奖励，而这些奖励和开展QCC活动所取得的成果又不成正比，企业高层当然不会再加以投入了。而参与QCC活动的一线员工在缺乏物质奖励与精神奖励的情况下，当然也不会有再去持续改进的动力了！

  • yang8002 (2008-9-28 09:54:08)

    鼓励大家持续改进，如果某个团队的或个人的改进经过多方面的评估确实已经取得了收益，那么拿出收益中的一部分奖励给这个团队和个人，整个过程公开化，张贴出来，公诸于众，吸引更多的人来参与

  • qingting333 (2008-9-28 12:00:25)

    LZ,或许举例子来说可能会好讲,说你的SALES接客户的新项目,项目评审小组会怎么去考虑这个新项目是接还是不接?利润?成本?产能?如果项目产品很难做,报废高,又要占据你很大的人力物力,会做吗?如果项目产品特性比较容易,但是利润实在少的可怜,你还会做吗?
    我想说的是,造成这样的情况,或许root cause就是贵公司缺乏了对改善项目的评价、筛选机制.所有的项目都来做,公司能照顾到整个层面吗?为什么我们在做质量分析,或者报废分析等情况中往往会用TOP5来分析纠正?商业上追求利益最大化,问题解决上讲究主要问题的解决,其实都是一样的道理,也就是马克思哲理中的重点论和两点论 (不知道有没有记错呵呵) 忽然想到鲁迅先生的<拿来主义>,呵呵,当然LZ说的可能都是改善,但对于公司层面或者大的改善项目,或许是阶段性的糟粕了
    所以我的建议是:可以成立一个持续改善委员会,对逐级提报的项目进行评审和筛选,当然,在提报委员会之前的部门内的评审和筛选也是必需的.在项目确定后既而进行问题的分析,目标方案的设定啦,执行及效果的检查,方法标准化啦,评定奖励什么的了
    呵呵,以上也就是自己随便谈谈给我们的楼主FYI用

  • 呆兵甲 (2008-9-28 18:31:49)

    都是稿件啊 ，我看的晕乎乎的 。。。。。。。。。。。。。。。

  • 安伽星 (2008-9-28 22:37:09)

    应该是文化推动，企业文化主要体现的是老板的文化，首要因素取决于老板

  • ylh_zr (2008-9-30 14:23:05)

    10楼的有效的CI积分奖励体系是怎么样的呢？
    评价指标是如何建立的，如何计算的？
    很感兴趣，请指教！

  • quango (2008-10-01 19:45:34)

    关于持续改经，SQTC的老师给了一个评价，个人觉得说得很对，那就是持续改经在日本做的很好，因为能够自下而上；而米国人做不到，所以最后只能自上而下，推行6Sigma。而楼主所说的 CI,应该是不能被6sigma项目选中的“项目”，也就是说没有直接经济效益或者明显的经济效益的项目，这个时候，当然很困难了。

    “全员积极参与持续改进的企业氛围”，是企业的目标，还是需求？这是很理想的，如果企业没有这种需求，随便怎么整都能盈利，都能扩张，显然没有人注意到；如果企业有这种需求，不能持续改进就只有死，那么活下来的企业肯定有这种气氛。

  • 安伽星 (2008-10-03 10:15:48)

    持续改进体现的是一个企业或一个单位不断追求卓越、精益求精的文化精神，如果没有这种精神，我想，持续改进只是一种被动的活动。

  • zhou_209 (2008-10-03 18:21:28)

    我觉得要在一个公司做持续改善,第一条就是调动员工的积极性,这是最重要的一步,也是最难的一步

  • liufansheng (2008-10-21 15:00:50)

    同意楼上的说法,确实调动员工的积极性很难,因为我们的企业确实没有把员工放在心上,一直空谈"以人为本",让员工对企业没有归属感,在利益分配问题上从来没有考虑过员工,我记得在一篇文章上看到德国宝马公司在给股东的分红与给员工的奖金是一样多的.这样公司赚的越多员工也分得越多,自然员工就会为公司多做,多想,真正把企业当成"家",而我们的企业却无法做到这些,在困难的时候企业总希望员工为公司多考虑,但在红火的时候却不去考虑员工.自然员工就会这样想:"公司好坏管我鸟事,大不了换一家,继续".

    可能有点跑题了.
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