如何要求供应商进行精益生产活动？

最新回复

• shaoguoer (2008-10-02 16:20:31)

  难道这里就没一个有想法的人吗？遗憾了

• zhou_209 (2008-10-02 17:12:02)

  对别人指手画脚,别人肯定是会反感的,重在沟通,我认为~~~

• shaoguoer (2008-10-02 17:57:44)

  说得对，是得先找到些共同的目标和利益来沟通，但是有哪些呢？

• lzg118 (2008-10-02 18:03:57)

  只有在“双赢”的前提下才有可能供应商会合作；而不是只要有改善就要求降价，那供应商一定不会合作了；如果说改善一个项目有X%的效益，供应商须降价三分之一“X%”。那样供应商一定会合作。

• ylh_zr (2008-10-02 18:46:53)

  降一分也不会合作的！！
  我自己改善，为什么让你知道？！
  靠供应商间的竞争是一个办法。
  还有，你要有真东西能指导供应商的！真的能指导他们有效益的改进，他们一定会欢迎。降x%也欢迎，因为这提升了他在你的客户群中的竞争力。

• zergzht (2008-10-02 19:45:51)

  请楼主说下什么行业,你的供应商是国企还是民企?
  个人认为很多企业你对他进行帮助,有几个方面的阻力
  1\领导人的意识,他不喜欢别人干涉他的工作,特别是国企,你说的他不一定听
  2\企业本身财务和生产能力的问题,很多企业没有人力物力提高他的生产能力,更何况精益生产
  3\你们公司业务占他们公司业务的比重,
  4\精益生产本身的问题,一个企业搞精益生产是个系统工程不能急功近利,不能一下见成效,可中国大多数的企业特点就是急功近利的,这本身就是矛盾
      你们公司帮助供应商搞精益生产活动先要明确你的目的和范围,不能什么公司都帮助...............

• 零度 (2008-10-02 20:26:30)

  1. 规定每月/季度 降价 幅度;
  2. 在条件1实施的条件下,实施精益生产.(供应商竞争,实施效果分配物量)

• liu16949 (2008-10-03 09:31:34)

  擒贼先擒王，，一定要抓住他们领导/老板，你们可组织供应商高层管理者洗脑培训会议、精益绿带课，让每一位参加的老总都是项目组长并承担精益项目推行骨干和负责人，并利用你团队能力去帮企业设定精益项目及改善问题点，再带他们实施（不是完整的项目跟踪，是定期分阶段的检查和督导/指导和效果评价，做的好的项目或企业你们可加大采购份额或定位优秀级/紧密级供方以做奖励），做管理辅导切忌有始无终和不成系统，，总之关于你们的这件事情需要很好的策划和详细的运做，对你们来说也是一个项目工程，，，呵呵，先说到这里吧，给你提个醒儿

• kinghui (2008-10-03 10:00:40)

  首先，请先自问你们对于精益生产的了解有多少，是否有充分的能力来开展，要求供应商进行精益生产活动的目的是什么？
  只有清晰的了解目的和具备的能力，才能有下一步的行动。

• shaoguoer (2008-10-03 11:14:15)

  屠夫：我们的供应商多为珠三角的民营企业，还有一些在华北、华东的外资企业。
  16949：你不愧是搞系统的，我们目前的做法是定期到厂追踪项目进程并进行辅导。我打算再开始新的供应商的时候，第一步对供应商先进行精益生产方面的诊断，再根据工厂在精益思想方面的成熟度有针对性地导入培训或是工具。顺便介绍下，我们供应商有３００多家，我们只能关注前十名的供应商。
  kinghui：坦白说我们的团队对精益生产不是很精通，我工作时间最长，但是在精益方面的经验也只有四年，而且是在资金密集型的行业，不像现在的供应行都是劳动力密集型的。

• 安伽星 (2008-10-03 17:34:55)

  指手划脚，一定会给别人带来反感，还是需要多沟通

• globemaster (2008-10-04 09:40:53)

  一、自己的精益水平及企业文化，并对供应商做好宣传。这世上只有强势要求弱势，绝无弱势要求强势之理！
  
  二、从压价出发必败！以降低产业链的成本为前提，此成本除了资金还有时间、风险等等。这些是战略合作关系，要你们老板出面作出承诺
  
  三、建议项目以价值流（产业链）为单位，而不是以公司（功能）为单位

• kinghui (2008-10-04 10:21:43)

  精益生产涉及的最大的转变是管理理念的，这是非常困难的一件事情，要在供应商处进行推行，这必然会有很大的阻力存在的，要有充分的准备说服供应商。
  你们要求供应商推行精益生产的目的何在，不能为了推行而推行，清晰你的目的并计划好行动，定期评估目的达成。如果为了推行而推行，是很危险的。

• BUKD (2008-10-05 20:22:35)

  1)和你们公司的采购一起对供应商施加压力,制造危机;有的时候明确提出会降价也是一种促进剂
  2)供应商的执行力要强或者领导的威望很高,有执行力的公司即使基础差一些,但"血管"是畅通的,你们提供的药物能到达他们的肌体内,发挥药效
  3)对供应商的诊断要准确,并且与对方的发展计划是基本符合的;比如说如果遇到一个质量基础管理制度都没有建立的公司你要去导入拉动系统那可行性就不大
  4)导入初期要选择一些见效快的项目,能引起供应商的兴趣,中国很多企业都面临生存的问题,能帮他们解决短期的瓶颈是一个切入点
  5)很多时候LEAN的推行和质量的改善是同步的,对你们负责改善的人员要求也会高一些,呵呵
  没有整理,随便聊聊,欢迎多交流

• shaoguoer (2008-10-06 10:27:06)

  谢谢大家的意见。
  
  我认为首先要在我公司内部找到合作伙伴，例如采购和供应行质量管理团队，找到同他们的共同利益所在，例如长期合作关系、战略伙伴关系等，请他们帮忙施加压力到供应商方面。我认为我们团队的定位很特别，既属于供应商的客户，当同时又要服务供应商，把他们当作我们的客户。其次找到同供应商的共同利益，如降低成本、培养员工责任意识等。
  
  具体实施的工具并不重要，关键是培养大家的意识先。